1.公司要从新规划组织架构,如何跟各部门负责人沟通

一、在进行组织架构调整前，可先进行调研，以问卷调查、面谈，或座谈会的形式，针对以下问题，征询部门负责人意见和建议：1、对当前组织架构的评价：当前组织架构是否匹配公司当前经营现状和公司未来发展的需要？哪些部门或岗位设置是不合理的？在哪些方面存在问题和缺陷？对公司哪些方面产生了制约？2、为适应公司业务、战略发展需要，应该如何调整组织架构？哪些部门/岗位应增设、合并、取消或调整？3、本部门在部门职能和岗位设置方面，存在着哪些问题。

充分了解该部门现在履行的职能，在职能上存在哪些缺失（有规定未履行，或应承担但未明确规定也未履行的）？哪些职能与其它部门存在交叉或重合？哪些职能履行不畅？是什么原因导致职能不能履行到位？为充分履行本部门职能应如何调整组织架构或岗位设置？二、向部门负责人充分说明公司对组织架构调整的原因和意图，获得其理解和支持。可从公司当前存在的问题，公司现状对组织架构调整的需求，公司战略或业务发展的需要等方面说明。

三、在未正式确定公司新组织架构前，不要轻易透露具体的调整计划，但可征询各部门负责人的建议，询问其认为如何调整更适应公司的需要。

2.企业为什么需要调整组织结构

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原发布者：cqwenlinlee

企业为什么需要e799bee5baa6e79fa5e98193e78988e69d8331333433623763调整组织结构一、调整组织架构是董事会的权力企业要进行组织结构调整时，往往会征求公司高管的意见，其目的完全是为了使组织结构趋向于更合理、更完善，也为今后工作的顺利开展打下良好基础。但这并不意味着高管们有否决权。如果高管们对此想不通，或者本人意见没有被采纳就生气甚至对抗，那就大错而特错了。高管是这个架构下董事长或总经理聘请的结果。二、调整组织架构是公司战略实施的第一步一个企业应该设置什么样的组织架构，设置多少部门、多少层级，起决定作用的是企业战略。战略产生企业目标，目标决定流程，流程决定结构。企业要达成预定目标，需要分析流程，然后再设置配合部门。如要做品牌企业，就要有品牌开发、品牌运营、品牌管理等事务；制造型企业必须有计划、采购、物控、生产、品管等各项工作……，这些就是组织架构设立的基础或前提。（此文对股东会、董事会、监事会等公司治理结构设置不予讨论，只针对经营管理的组织架构调整进行说明。）三、调整组织架构调整是企业战略的需要企业要进行架构调整其原因不外乎：1）、企业规模扩大、原有流程运营不畅；2）从原来的专业化经营进入多角化经营；3）、现行经营严重萎缩，必须缩小组织规模；4）、为了应对未来的挑战，通过架构重组，实现管理升级、产业升级、品牌升级。除了第四种情形是企业的主动选择之外，前三种都有点不得已而为之的感觉。四、调整组织架构是企业是发展的

3.公司为什么要进行组织架构的调整

企业建立组织结构的作用是对于工作任务进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

简单的说组织结构就是如何分工、协作，如何划分权限的方式。

4.组织结构为什么要调整

组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。

面对大环境的巨变，没有公司可以置身事外。由其到己，每一个我们也无法置身事外，在各种裁员新闻，优化消息，技术变迁消息等等充斥的当下。

企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。

无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构，还是按照区域设置分公司或者按照用户设置分部，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。

扩展资料

企业组织架构包含三个方面的内容：

1、单位、部门和岗位的设置。

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

参考资料来源：百度百科-组织结构调整

5.管理组织结构调整优化的原因

1）项目主客观条件发生变化。如同其他事物一样，项目的情况也是经常发生变化的。这种变化从项目主观上看会有很多方面，由于委托方资金问题、产权关系、利益取向等的变化，使委托方对项目目标进行调整，因而对项目内容也要进行相应的改变。从外界客观条件看，在项目执行期间，项目的外部环境有时会发生很大的变化，特别是周期较长的项目。例如政治、经济环境，战争因素等，也可能是自然条件的变化，如自然资源、气候条件等。

(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变。随着项目工作的正常开展，一些子项目结束，一些新的子项目可能要开始，在这种情况下，项目管理的目标、管理的内容也可能会随之改变，特别是一些大的项目。在这种情况下，开始采用的组织结构形式与结构设计方案可能已不适应新的变化。

(3)实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。

2.各类组织结构形式的适合条件

不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般来说，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式；而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织结构形式。如果项目在最初的组织设计时并没有依据项目的特点来选择组织结构形式，就必须进行组织结构形式的调整。

3.项目组织再造的原则

在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：

(1)尽可能保持项目工作的连续性。项目组织再造的目的是为了保证项目工作的更好开展，而决不是重新构建组织。因此要尽可能防止因项目组织调整而对项目顺利进行产生影响。

(2)避免因人调整组织设置。组织的调整要以项目工作为中心，避免为了满足或削弱个别人的权力等而对项目组织进行改变，否则只能对项目工作产生破坏作用。

(3)维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。不能因组织的调整影响了项目合同的正常完成。

(4)处理好调整的时机问题。当必须对工程项目组织进行调整时，要注意研究和把握调整的最佳时机，有时不能操之过急，并利用调整前的时间做好各项准备工作，防止各种意外情况的出现。

(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。调整是为了项目的发展，不是为了解决原组织中的所有问题，而只是解决不适应项目开展的主要关键问题。因此在构造新组织时一定要认真分析研究，新组织能否达到这一目标。