项目经理报告！求分析主要思想！

是汉字文本吗？我以是翻译的不准确，所以造成你理解的困难。

如果是，就先重译。如果不是，请追问下，我用电话，不方便，如果以次分析，我去上网。

印欧语是语形语，主谓宾定状补语法成分要求繁琐；语句无论多长均只能有一个动词，是所谓动词中心；语句内经常有语义重复词语出现，乃至不止一个，且为所谓文采，还要替换不同的词汇，表达同一语义。你问的四个方面问题的汉译似乎不是专业术语的译法，请查对一下专业的辞书。

沟通与下面沟通的任务重复，到底是你说的四方面，还是以下的三方面，或是以下和（and）分两项的四方面？工作实践，似乎可以理解为：作业进展（度）；信息交流和沟通的任务：信息交流与任务（协作）沟通。给出的信息：你是leatty上海新聘用的项目经理。

负责公司新近的上海项目。上海项目与总部遇到保持同步进度的问题（计划或规划的执行问题）。

造成项目预期未能完成的因素很多。赞助商、团队成员、项目利益相关者越来越重视项目的成败（盈亏）。

上海公司给你的首要任务是提交项目报告，包括：……Lratty是大型房地产开发商，在中国已经参与了多个项目。在上海的最新项目，旨在新一代低能耗的基础上，创建舒适性、环保投影（？）应用世界最先进技术的的建筑。

项目包括三阶段：住宅开发、购物中心、休闲中心。结构工程师和承包商在上海的是国际化团队。

第一阶段工期在开工后12个月完成。项目团队已工作9个月。

保守估计，16%以上的项目落后计划工期2个月。新任项目经理来拯救陷入困境的项目。

……：重新设计初始设计没有通过审查，建筑师重新设计延迟了三个多星期后才交付承包商。07年1月21日终于开工。

后期结构钢的（子）项目的设计也因变更而延迟。后续设计环节提前进入工作，变刚性流程为弹性。

边研发、边施工，是非常状态下迫不得已的应急方式，是质量、信誉、进度、利润、优势的屏障。道路工程（市政，公司外的）缺乏访问（政府或开发人员的管理系统）网站造成进一步延迟。

市政的道路工程施工导致大型设备无法进入现场。到12月下旬现场才开挖。

公司建立全方位外部环境监测、评估机制，预防未来不可预期干扰，调查、研究、准备预案，及时应对。建筑商负责基础性工作的分包商无法如期开工，主要问题两个：一、其自身财务有困难；一、同时参与另一个项目（打滑，不解，疑似拖欠之意？）；造成没有足够充分的人力与设备投入施工。

招标审核不深入，分包商不合格，须追究发包人责任，以期形成良性机制。对分包商处理建：方案一：主动协调分包商，协议迅速解决方案，加快开工与作业进度。

如：建立第三方监管账户，公司提供信贷担保，建立本项目专项基金。使其能迅速组织人力、设备，确保质量前提下，缩短误工期。

方案二：更换分包商，明确任务责任，核实施工能力。（但恐怕无法高效完成）供应商因为基础不能如期施工，建筑承包商（？）推迟了钢材订货的交付期，按时交货无处储存。

中国的结构钢市场需求大于供给，价格持续上涨，造成项目成本增加。（连锁效应，简单现象非要抽绎出理论语汇，以示科学）因利益因素，会影响整体士气与团结，乃至产生摩擦。

建议购买等量国内结构钢期货对冲，保障参与各方不受价格波动发生利益损失，保持团队协调。天气条件预期24小时全天作业，但夏季的酷热导致坚持计划实施。

列入道路工程应对体系，影响项目进度的因素是多方面的，解决同样需要全方位系统预防。客户、承包商、顾问的意见：（管理系统软件）开发人员作为客户，我们设计的基于互联网的管理系统，提供公司团队的所有成员能够进行高效的项目管理的信息共享公共平台。

但因为对新事物的恐惧而抵触的心理关性，不论德中人员，更倾向于使用传统的熟悉的交流方式：电话、传真、邮件乃至书信。但是，那是脱离公共平台的封闭信息模式。

建议权威机构（上级）制定规定严格执行制度，对脱离系统监控的封闭交流按（对内）违规、（对外）违约处理，严肃纪律，提高效率。？：令人沮丧的是工作的重复与遗漏，造成更多的延误。

最大的障碍不是技术，而是工作方式。球队（疑似指项目相关领导形成的多头核心团队）应该承担更多的任务与期限的的责任。

我们在中国和德国的承建商及顾问公司似乎更侧重于强调过高的质量，必然导致更多的延误，我认为必须明确“足够好”（质量）的标准。“足够好”的建议是必要的，“质量”是无止境的，但不论是有止境，还是无止境，都不能朝令夕改，问题出在期初不能确立标准。

球队应该承担团队士气低落的责任。恢复的办法是反身自我检讨，而不是推诿给各相关参建商。

建筑师：与不设在同一地点（时区）、方式的虚拟团队工作，显然无法进行面对面的沟通。没有面对面的沟通，难以进行交流信息和解决问题。

如果有更多面对面的会议，可能早已建立更好的基本规则，建立一定的信任。现在就没有真正意义上的共同努力目标。

这支球队确实存在沟通不畅。（如果？）进行邮电会议，可以开始有定期的进度和状态报告。

此外，已经没有足够的时间分配做优质设计和修改计划，他们反而因为修订计划导致。

谁能提供一篇项目经理的个人年终工作总结

工程公司项目经理个人年终总结 2004年已经过去，2005年业已到来，下面我将2004年一年来的工作情况做以下汇报。

〈一〉2004年全年工作内容： 2004年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，2004年5月20日进场施工。

目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。 〈二〉全年各项工作完成情况： （1）工程质量完成情况： 滨河湾小区是公司2004年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。

首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、 项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。

为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。

模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。

在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。

规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。

迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

（2）工程生产及进度控制： 滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。

对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。

施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。

在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。 在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。

到2004年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。

为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为2005年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

（3）安全、设备管理： 施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。

施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。

通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。

加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。

设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。

整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1.5‰以内 ，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

（4）材料、降本和人工费的管理： 材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。

我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。

材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。

周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。 （5） 全年工作存在的不足： ① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。

但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。

还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。 （6）。

软件项目经理自我评价

本人从事软件开发项目经理已有5年。我经常听到其它同行说他们客户的需求又要变啦。而且当时在做需求分析的时候，客户没有提出，等差未几做好时提出。假如要修改，而当时在设计数据库的时候没有考虑这个题目，修改数据库又要耗掉大量时间，增加开发本钱。假如不修改，项目又完成不了，无法收钱。

又或者软件在使用了一段时间，在使用一些查询功能的时，反应好慢。随着数据越录越多，这些查询功能就会越慢，假如要解决这个题目，一定需要修改数据库。而要修改数据库，对于软件开发来说，是十分痛苦的。

由此可见，数据库的设计十分重要。一个好的数据库，可以应变客户不断出现的需求，而本人对数据库的设计有着深刻的熟悉。

对于软件界面，我以为，由于很多操纵员的使用水平不高，软件界面过于复杂，会使操纵员难于进手，不知是从那里开始。增加了实施的难度。我以为，一个成功的软件，应该就是不需要进行培训，一打开操纵界面就会操纵。

项目经理如何做才能做到合格

1、 良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。

那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。

与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。

怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。

2、 资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，人家说这个服务器不能用PC SERVER，必须用小型机，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析---其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。

而事实上，用PC SERVER完全满足需求，小型机比PC SERVER贵出的百万就白白的花掉了，大马拉小车。还比如，有时很正常的需求，乙方说太难了，如果做要几十个上百个人天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实并不是，这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。

做出的系统不能很好的满足用户的需求，对项目的质量就有影响了。所以，一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好。

3、 优秀的策划协调能力 一个大型的信息化项目，从选型、启动、实施、验收、运维，期间有大量的工作，每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划？如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢？策划和协调能力就非常重要。

其实，信息化项目都是这样，启动后，就没人管你了，乙方一心想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布支持项目了，下面的活，基本上就是甲方项目经理的事了，如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，就是非常重要的。很多甲方经理，尤其是大型信息化项目的甲方经理，就死在这一步了，从这一刻开始，如果不能掌控项目，被项目带着走，基本就会死的很难看了。

这是策划能力的需求。 协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。

注意，协调其实有两个含义，第一，把人、资源安排好，第二，要让人、资源发挥作用，达到目的。经常在项目中会看到，人是来了，心没来，糊弄糊弄回去了，有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极，其实根源在自己。

4、 细心 细心也隐含着主动的意思，尤其对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。对于，一个信息化项目，其实唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。

而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。

仔细想想，经常做项目的同事应该都有过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱，请选择。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。

5、 杰出的团队带领能力 作为甲方项目经理，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人。

物业项目经理个人简历怎么写

给个范文你参考，百度也能找到一些

有限公司 物业部副经理

职责和业绩：

主管大厦网络部的设备运行维护及协助领导做好大厦对外招商的推广工作；

1、制定部门的管理制度及业务流程，制定设备管理和维修方面的规章制度，形成管理体系文件，并贯彻落实；

2、组织实施客户服务综合工作，为客户提供优质满意的服务，提高客户满意度；

3、协助组织制定大厦年度经营目标、管理目标；

4、协调好与客户、科技园区管委会、派出所等相关单位的关系；及时完成上级领导下达的其它各项任务。

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科技发展有限公司 物业管理经理

职责和业绩：领导昌平刑侦支队物业的保洁、保安、客服、工程、食堂等五个部门共30人的日常管理工作；

工作描述 ：

1、按照物业服务合同约定，完成物业管理区域的房屋及配套设施设备和相关场地的维修、养护和管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序，协助做好物业管理区域内的安全防范工作；

2、 认真贯彻落实公司的经营方针，完成公司下达的经营管理目标；

3、 组织实施公司质量管理体系，服务达到质量要求，满足客户需求；

4、 组织实施服务对象满意度调查活动，每月进行一次；

5、 提出项目人力资源配置的建议；督促、指导、考评项目中人员履行岗位职责，定期对员工进行绩效考核，公正评价员工的工作业绩；保证项目中各项工作的有序开展；

6、 落实安全生产责任制。

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有限公司 项目经理

职责和业绩：

负责信息亭项目的策划、可行性分析报告、以及项目监督和质量验收等工作；组建管理运维团队，并保障公司网络机房硬件设备的正常运行和维护等工作。负责部门内与外部门的工作安排与当地政府各部门的协调工作项目经验