1.绩效目标的设定目标要求是什么呢

1.项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化 一方面，绩效目标的设定要以工作分析为依据，而不能任意设定；另一方面，这些标准应足够清楚和客观，以便被理解和测量。

2.缋效目标的设定应当是合理的和可达到的 如果目标设定不合理或过高，将导致执行不利；如果目标设定过低，执行人员就会自满于轻易的成功，从而也导致执行不利。 3.缋效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对缋效管理的具体要求 为了及时了解项目实施情况，项目业主、贷款机构和上级管理单位往往对绩效评价的时间、指标体系和报表规格提出许多具体要求，项目实施单位必须满足这些要求。

2.个人绩效目标怎么写

工作绩效是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述。

工作绩效说明包括三个要素：目标、度量和估价。

目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。它可以使岗位责任更加明确，并为雇员们指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力和义务），为目标管理系统确定了这样一个基本的原则，它可以使每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂，它可以把所有的人都吸引到一起。”

然而，仅仅确立目标是不够的。管理班子还必须遵循规定的原则，对目标的实现情况进行度量。这是工作绩效标准起决定性作用的地方。因为这些标准详细地说明了“完全成功”的工作绩效所具有的含义。而类似于“使公司获得成功”这样的目标太不明确，不能使用。 工作绩效定义的第三个方面是估价。有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以促使雇员们不断地住意提高工作绩效。如果管理班子花费大量的时间识别出可以估量的目标，而此后却没有对他们进行估价，那他们就是在自找麻烦。之所以这样说，是因为如果不对完成目标的工作绩效进行估价，那么，这些目标就不能够激励雇员们去改善自己的工作绩效，只能给关心管理班子在完成目标方面许下的诺言的那些雇员带来消极的影响。另一方面，模糊的、草率的工作绩效评价几乎是具有破坏性的。它反映了管理质量的低劣，同时也会产生关于个人工作绩效和组织工作绩效的错误信息。这种错误信息又会造成不能对工作绩效进行正确奖励的后果，这样，就会削弱整个奖励系统对雇员的刺激潜力。

3.绩效目标的类别包括哪些

绩效目标的类型

1、短期目标。 2、长期目标。 3、常规或维持目标。 4、组织目标。 5、问题解决目标。 6、创新目标。 7、个人发展目标。

绩效目标的制定与分解

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 三、抓住绩效目标制定与分解的关键点 除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点： 1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼； 2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用； 3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来； 4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。 5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。 总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。

4.部门管理目标如何设定

如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。

绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和传颂；另一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢？ 因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性，又片面地将绩效管理理解为考评，认为绩效管理就是给职员排名次，划等级，造成自己与员工关系紧张，制造工作对立面。

那么什么才算绩效管理呢？ 一、绩效管理介绍 1、何谓绩效管理？ 绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括： a.如何确定有效的目标？ b.如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ c.如何引导员工朝着正确的目标发展？ d.如何对实现目标的过程进行监控？ e.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 简而言之，就是“三加一”，即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程，外加一个控制环节，即绩效文档。 绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的），可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。

P(Plan)为计划； D(Do)为执行； C(Check)为检查； A(Action)为行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免在同一地方摔倒两次；未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下： 2、进行绩效管理的准备工作 （1）要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。

（2）要将考核原则公开，考核方法公开，让员工认同。 二、设定绩效目标 1.经理应如何为职员设定绩效管理目标： （1）职员本年度的主要职责是什么？ （2）为什么要从事他做的那份工作？ （3）完成任务时有哪些权力？ （4）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ （5）工作的好坏对部门和公司有什么影响？ （6）如果一切顺利的话，应何时完成这些职责（对某一个特定的项目而言）？ （7）如何判断其是否取得了成功？ （8）如何才能帮助其完成工作？ （9）是否需要学习新技能以确保完成任务？ （10）在执行工作任务过程中如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 值得注意的是： （1）绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。

在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性，充分听取他的意见，因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。 （2）职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的，但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。

制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求，而非个人的能力，不能因某职员的能力特别强，而增加其额外的工作内容；因某职员的能力差，而减少其工作内容。{《职位说明书》中包含：岗位基本信息、工作内容描述、任职资格（教育背景、经验、技能要求、个性特质、培训经历）、责权范围（责任、权力）} 2.如何设定KPI 绩效目标确定后，需要设定KPI(Key Performance Indication，即关键业绩指标)。

绩效管理中导入KPI，是基于管理学的“二八原理”。（其核心思想是：对企业而言，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；对个人而言，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

（续致信网上一页内容）） 将KPI划分为定量和定性，并对具体的工作目标进行权重的划分。 （1）KPI具有如下特征： 纵向分解。

KPI将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。

使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。 横向联系。

保证员工、部门的绩效与内部其他部门的目标相连接，共同为实现目标努力，最终保证企业整体目标的实现。 整体考虑。

KPI的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。 简洁精炼。

与一般业绩评估指标相比，KPI更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。 （2）KPI应符合SMART（聪明）的原则： S(Specific)：具体的（反映阶段性比较详细的目标） M(Measurable)：可衡量的（量化的） A(Attainable)：可达到的（在保证一定挑战性的基础上，员工 在现有资源下经过努力可以实现的） R(Relevant)：相关的（与公司、部门目标相一致） T(Time-based)：以时间为基础的（阶段时间内） 值得注意的是： 可达到和挑战性是一对矛盾体，需要运用管理的艺术予以解决。

指标不能太低，否则职员将失去工作的热情；也不能太低，否则打击工作积极性，最关键的是太高或太低都将影响最终考核的结果。最完美的组合是“跳一跳，可以达到”。

三、绩效管理过程中的沟通辅导 在明确了绩效目标和KPI。

5.常务副总岗位职责及目标绩效管理

工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，它与绩效管理有着密切的关系。运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不会互相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。

根据工作分析产生与工作作相关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。

对一个职位的任职者进行绩效管理时应该设定一些关键绩效指标，这些指标由职位的关键职责决定。虽然说一个被评估者的关键绩效指标是由公司的战略目标分解而成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责，个体的工作目标一定是与他的关键职责密切相关的。

职责是职位的核心特征，比较稳定，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则是经常随时间变化的，一个职位的工作职责可能会很多年不变或变化很小，而目标则可能是逐年变化的。

对于那些较稳定的基础性职位来说，其工作可能并不受目标直接控制，主要受工作职责控制，这些职位绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。

6.职位说明书与绩效考核范本怎么做

我给你看个简单的职位说明书事例吧。

职位 绣花操作工 所属部门 生产部 直接上级 生产组长 工作目标 合理组织和安排生产，为下道工序及时提供优质半成品 岗位职责描述（指为实现部门目标，该岗位所应承担的工作责任和范围） 量化指标 1、负责按作业指导书和工艺标准进行生产操作 2、产品质量的控制 品质不良率 3、现场管理 4、安全生产 安全生产零事故 相关职位工作关系 上游职位（内外部客户） 本部门协作职位 下游客户（内外部客户） 各生产部门 各生产部门 各生产部门 任职条件 男/女、18岁以上，初中以上文化程度，有制衣、床上用品行业绣花机操作经验。 知识技能 看得懂绣花作业图纸，熟悉生产各工序流程知识，产品工艺标准，质量标准优先。

技术技能 熟练的绣花机操作技术，工作责任心强，能吃苦耐劳。 文件编号：Q/YM-WI-02-02 版本号：A 职 位 说 明 书 修订号：1 绣花组长职位说明书 页次：1/1 职位 绣花组长 所属部门 生产部 直接上级 绣花车间主管 工作目标 合理组织和安排生产，为下道工序及时提供优质半成品 岗位职责描述（指为实现部门目标，该岗位所应承担的工作责任和范围） 量化指标 1、合理安排生产计划，跟踪确认生产进度。

交货及时率 2、生产过程管理 3、物流管理 4、过程品质控制 品质不良率 5、安全生产管理 安全生产零事故 6、人员培训管理 培训上岗合格率 7、现场管理 “5S”检查合格率 8、制造成本控制 制造成本达标率 相关职位工作关系 上游职位（内外部客户） 本部门协作职位 下游客户（内外部客户） 各生产部 各生产部 各生产部 任职条件 22岁以上，高中以上学历，2年以上制衣、床上用品行业绣花车间生产管理经验。 知识技能 懂绣花机操作和维护技术，熟悉绣花工序流程知识，产品工艺标准，质量标准，有5S动作管理经验。

技术技能 具有一定的组织、领导、统筹能力，沟通直辖市能力，富敬业精神和团队精神。 。