1.情况说明怎么写范文

1. 情况说明格式

一、标题部分：某某公司申请发票增量的申请

二、台头部分：某某国税局

三、本企业基本情况：成立日期、认定一般纳税人日期、法人、财务负责人姓名，经营地址、注册资金、主要经营项目。

四、本企业最近几个月的收入、税金、税负情况； 财务核算情况，是否按时纳税。

五、本企业发票的核定情况，以及最近几个月的发票使用情况；特别是增值税发票使用情况。

六、本企业申请发票增量的理由：有无大笔定单或合同，根据现有核定情况无法满足实际要求。

七、提出申请，根据我企业的实际情况，现申请发票增量。

八、落款：某某公司

九、日期：

2. 个人情况说明范文模板：

XXX:

我已于2011年7月在天津师范大学顺利毕业，并取得毕业证书。就读期间办理的学生证在毕业前已由天津师范大学统一收回，故现在只能提供毕业证复印件，无法再提供学生证原件。

特此说明。

XXX

年 月 日

2.费用分摊有哪些简单方法

第一种，平均分摊法。

把一定时间百内发生的费用平均摊到每个产品的成本中，它使费用的发生比较稳定、平均。平均费用分摊法是抵消利润、减轻纳税的最佳选择，只需生产经营者不是短期经营而是长期从事某—一种经营活动，那么将度一段时期内（如1年）发生的各项费用进行最大限度的平均，就可以将这段时期获得的利润进行最大限度的平均，这样就不会出现某个阶段利润额及纳税额过高的现象。

第二问种，实际费用摊销法。答根据实际发生的费用进行摊销，多则多摊，少则少摊，没有就不摊，任其自然，这样就达不到避税的目的。

第三种，不规则摊销法。根据经营者需要进行费用摊销，可能将一笔费用集中摊入某一产版品成本中，也可能在另一批产品中一分钱费用也不摊。

这种方法最为灵活。企业如果运用得好，可以达到事半功倍的效果。

特别是当企业的经营权不太稳定，造成利润每月差别很大时，该方法可以起到平衡的作用，利润高时多摊，利润低时少摊，从而有效地避税。

3.管理费用、销售费用如何分摊到工作中心

两种方案方案一目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。

范畴：解决短期利益冲突具体内容：1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”技术部的主要职能分析及对策：（A）为提供生产线所需技术支持。因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的‘数量’”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。

换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。

另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。（B）为公司产品决策提供的服务。

如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。

原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。

理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。

（C）研发。研发费用包括研究阶段与开发阶段。

如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。

关键调整：受益原则 简化原则 归属原则2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”品保部的主要职能分析及对策（1）为销售的产品符合标准而提供的服务这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。

这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。

（2）为使生产线的成果合格而提供的服务这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。

如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。

说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。关键词：品种基准原则 决策目标原则 常见理解3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”分析及对策结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。

中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。

共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。

方案二目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。范畴：解决长期利益冲突这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。

方法采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。

而这样做的最大的好处就是清楚地界。