1.生产车间如何精细化管理

精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：

1、精是做精，求精，追求最佳、最优。

2、准是准确、准时。

3、细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

精细化管理方法

复杂的事情——————〉简单化

简单的事情——————〉流程化

流程化事情——————〉定量化

定量的事情——————〉信息化

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。

1、精细化管理的4个意识

细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。

2、精细化管理的2大原则

立足专业； 科学量化。

3、精细化管理的5个实施要点

基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；

以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；

立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；

满足数据化管理和管理固化的信息化；

以准军事化训练提升全员素质。

2.谁能帮我找关于精细化管理的演讲稿

一、精细化管理和标准化管理的区别是什么？ 它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。

标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标化的基础上。 二、精细化管理是什么？与精益生产有什么区别？ 首先，精细化管理并不是全新的东西，只不过北大精细化管理研究中心5 年来一直定位并致力于精细化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社会的一些认可。

精益生产作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20 世纪50 年代提出的，也叫“丰田生产方式”。它以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。

之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。 我们对精细化管理的定义是：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

在国内，除北大精细化管理研究中心外，还有众多知名管理专家、学者（如刘先明、舒化鲁、郑明身、栾润峰、周卫民等）和机构，从不同的角度对精细化管理进行了阐述，也提出过一些积极的观点。

3.帮忙想下关于动力车间的口号 急需

自检互检，确保产品零缺点。

杜绝不良思想，发扬优质精神. 细心、精心、用心品质永保称心 .原始记录要可靠，统计分析才有效。不收不良品、不做不良品、不出不良品 发现问题马上报，及时处理要做好。

改革创新追求品质，落实管理提高效率。 检验测试坚持做，一点问题不放过。

来料检验按标准，产品质量有保证。 宁愿事前检查，不可事后返工。

品质管理讲技巧，沟通协调很重要。 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。

想要产品零缺点，全面品管不可免。 眼到、手到、心到，不良自然跑不掉。

一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。 做好产品包装工作，保障产品最终质量.自选吧。

4.谈谈车间标准化,,精细化建设的几点意见,问答题

企业精细化管理是为了企业更好的适应现代生产的要求，建立目标细化、标准细化、任务细化、流程细化，实行精确计划、精确控制，精确考核的一种科学的管理模式，而与之相对的是传统的粗放式管理模式。精细化管理产生于上世纪九十年代，发展到现在已经成为一种意识、一种理念、一种态度，表现在企业中就是管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、企业文化精细化等等。现在粗细化管理已经广为企业和一些经济学家所推崇，已经成为提高企业生存能力、发展壮大的必修管理课程。

精细化管理强调持续改善，也就是不断对企业经营、管理提出新思路、新方法。

范例：

开展精细化管理的过程中，提出所有员工应每人每月提一条提案，并且作为硬性规定强力推行。不到3个月就收到来自各个岗位职工的提案过万件，其中30%得到了采用。

其中一名普通员工的一个提案帮助企业实现了产量翻倍。在很多企业，技术、手艺都是依靠传统的师傅带徒弟，一代代传下去，很少有人想到要去进行流程改造。即使有可改进的空间也因为太熟悉了、太习惯了而没有这种意识。因为有“每人每月一条提案”的硬性规定，包装班组的一名员工打上了传统作业流程的主意，经过一番苦思冥想，还真让他看出了需要改进的地方，并且找到了改进的方法，非常顺利地进行了流程再造。结果是他所在班组的产量提高了100%，工人个人计件工资提高了一倍，该员工获得了500元的奖金。

车间精细化管理实践为车间精细化管理体系的形成奠定了基础！

所谓标准化，就是在对企业作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。标准化的方法有很多种，标准化也有多种形式，每种形式都表现不同的标准化内容，针对不同的标准化任务，达到不同的目的。标准化作为一门科学，毫无疑问应该有它自己的理论。标准化活动是为数众多的人的一种社会实践，而巨是有组织、有目的的实践，例如推行前先推行6S管理。那么，伴随这种实践的总结便是理论的提炼，否则标准化实践既不可能取得成功，更不可能上升到它的高级阶段。

为了我们的工作更标准，简洁，我们班长必须掌握工作教导，如何教导别人听，如何教别人看，如何教别人做，如何得到别人反馈，确认反馈的问题，都有一个流程，首先写好工作分解表，在教导学员前，准备充分的教学的设备，辅助工具和材料，使用四阶段教导学员，通过四阶段法，做好计划­—教导—检查—纠正，工作分解表可以让我们有标准，有顺序，有层次的教导学员，使学员学的更轻松，思路清晰，层次分明，在工作培训中得到了很大的提升。

一个企业要想节约成本、提高工作效率、生产出质量稳定的产品，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以精细化，按照规定形成程序，使之标准化。而标准化后的程序必须从细节上不断的精细化，这样企业才可能在当前的市场竞争中立于不败之地，不断地发展壮大。

有了技能我还要关注同事关系，在工作关系中如何处理好这些人际关系呢？老师让我们了解他们需求什么，“马斯洛需求层次”理论说：人的“需求”有：“生理需求，安全需求，社交需求，自我实现需求，就像一个金字塔”。现在社会满足下层的“需求”，才会有更高的层次的“需求”，所以我要了解部属对工作的环境，工作的意见，同时也要和部属一起去娱乐和扩展。

沟通的四阶段法教会我们作为公司的基层管理者，要学会如何有效的反馈工作中的品质，安全，违反作业标准，在发现问题及时沟通，有效杜绝品质，违反作业标准，安全问题。对于表现突出的部属要及时有效的表扬，表扬标准是，早会，及时，公开，双向，积极倡导。沟通的四阶段法让我们处理人际关系更加轻松。

在今后的工作中对部属只是教导和沟通是不够的，多了解部属，要关爱部属，建立相互信任，帮助部属成长，团队才能更快的成长，没有优秀的个人，只有优秀的团队。

5.什么是精细化车间管理模式

“精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制和品质改善，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，品质做到最好。因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。”然而这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。

1.讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。我们每推行一步精细化管理，都要对员工进行教育，讲清道理。经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的“章程”行事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。大家做到“胸怀大局，立足本职”，以满腔的热情投入到自己的本职工作之中，以强烈的自主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性。这实在是精细化管理不可或缺的重要步骤。

2.摸清底数，积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，于是部分领导者开始怨天尤人。精细化管理：（1）要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写了。（2）要对职工摸清底数，用其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。（3）要深入基层，使用日事清的日志管理，做好领导与员工的沟通，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。只要不把“怨天尤人”养成一种习惯，只要不是纸上谈兵，就要伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。

3.奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。可以体会到一种心态：不少人不愿意看到自己的下级工资比自己拿得高，不愿意看到自己的下级荣誉获得的比自己大，不愿意自己的下级成绩比自己多。我们还可以发现一种现象：谁工作做得好，谁就会吃亏，因为领导习惯于鞭打快牛，工作做得好的没有得到什么实惠，做一天和尚撞一天钟的也没有吃什么亏。这一种心态、一种现象从深层次来看，实际是我们的奖惩制度还不够健全，还不够规范。而“企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。”建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，无非要发挥两种作用：一是激励作用，一是制约作用。

精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，如果谁执意要照猫画虎，最终必将受到惩罚。精细化管理是主观意志在客观管理上的体现，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，任何超前和滞后都是要不得的。而且必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进。在推行的过程中，还必须坚持人本主义观念，首先要从干部职工的切身利益出发（包括近期利益和长远利益），只有员工看到了实惠，看到了希望，才能成为理解、支持、参与精细化管理的原动力和主体，才能给企业带来更多的效益和竞争力。

6.我想找一篇关于车间精益生产的文章

自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。

2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。

推行精益化生产，现场管理是基础。2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。 ——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。

——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。 ——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。

——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。 ——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。

2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。 ——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。

——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333332643235新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。 ——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。

清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。 5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。

3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。 ——制订作业流程标准，规范管理行为。

在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。 ——制订作业动作标准。

在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。

——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。 二、借助“班建”平台，推进精益生产。

在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。

——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。

全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。 ——班组自主管理攻关活动成效显著。

各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。

——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。

建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。

——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。

车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。 ——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。

建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。

三、坚持持续改进、崇尚技术创新。 精益生产过程。

7.化工厂动力车间工作总结

以下范文供参考：

生产车间工作总结

回顾10全年的工作，我们车间以围绕安全生产、保质保量完成生产任务为前提主要做了以下几方面的工作：1、合理调整劳动组合确保完成生产任务

在生产工作中包装车间根据生产科的生产计划安排，为了确保生产计划的顺利完成 ，特别是在旺季生产的时期，充分调动生产技术骨干和员工的积极性，在劳资部门和生产科的积极支持下合理招收短期合同工，合理调整劳动力、有效利用工作时间。通过车间.工段长和各班组长的积极配合努力，本年度1-10月车间完成了公司及生产科下达的生产任务，及各项生产质量技术指标。保证了销售的供货需求。

2、严把质量关

1.车间在生产过程中各班组对自己的产品负有主人翁的责任感，

对产品的质量有高度的认识。本着对消费者负责和对公司利益负责的精神，严格按生产工艺要求严格把好质量关，不管是工段长.班组长对自己所包装的成品负责，配合检验员层层把关，有效的杜绝不合格的产品流入下道工序，保证了产品质量，降低了生产成本，提高了产品的市场竞争力。

2.在生产旺季到来以前车间配合质管和其他部门对净化间进行了管理提升，增加了专用擦手毛巾以及专用消毒喷雾机和专用消毒液。对车间员工进行质量的意识教育，做到自觉遵守规则，人人自觉消毒。更进一步加强了净化间的管理有效地阻止细菌产生。保证产成品的无菌入库率为100%。

3.在新产品面膜的试制和产品的生产过程中，在操作技术都不建全的情况下，车间本作对产品质量和产品销售负责地太度积极地配合质管以及相关部门反复摸索，成功地完成了新产品地试制和生产。在批量生产的过程中车间将继续不断地摸索，提高，逐步规范适应今后各种新产品的产生。

4.今年七月质检部门发现黄芪系列出现质量问题，是公司从未出现而且是生命力十分顽强的芽孢菌。公司和质管部门对此事高度重视积极的出主意想办法到处寻医问药查资料。我们车间也极积的配合质管和其他部门解决芽孢菌。同时动员车间力量组织人员利用休息时间（期间正处于公司放年休假），对全车间所使用全部设备以及生产用具进行全面酒精浸泡清洗和双氧水消毒，经过质管部门反复抽查，化验确定无菌后此项工作才算完成，成功地杜绝了细菌在此地的发生。

3、安全生产

生产过程中认真宣传贯彻公司的各项规章制度，严格执行安全生产条例，严格按操作规程进行操作。车间向员工进行安全教育、培训、答卷，使员工清楚的认识到安全工作的重要性，提高员工的安全工作防范意识。同时车间加大了自检自查和处罚力度，有效的避免了各类事故的发生。

2.车间对安全事故做到了齐抓共管。九月出了一个轻伤事故，由于临工本人操作不当造成托盘倒下砸伤事件，车间配合劳资部门对当事人进行教育以及医疗鉴定妥善地解决了此事。车间同样对此事高度重视，找原因，排故障，做到了安全事故“四个不过”的原则。并采取了相应的措施，杜绝此类事件的再度发生。通过此事车间再次对车间长期合同工和短期合同工进行操作规程和安全的意识教育。把事故消灭在发生之前。

3.通过车间工段班组细致的工作，车间在本年度的安全生产基本达到了公司对车间的指标和要求。

4、学习、提高

车间领导，工段长以及班组长在部门主管领导的带领下，发扬团结协作的精神，战胜了“5.12”给大家带来的重重困难，员工们努力克服自己的恐惧心理，调整好心态，加强理论和技术方面的学习，提高自身的政治素质和管理水平带领全车间各班组员工，不断学习提高，重视产品质量，配合各部门保证安全生产不折不扣地完成公司下达的生产任务和各项指标。

5.发扬成绩找差距

1.公司经过改制通过全员购买的方式变成了民营企业员工又变成了股东。多年的国营企业机制在员工心目根深蒂固，不管是需求，心态和劳动态度以及积极性都和民营企业的要求差之甚远。要改变现状只有公司加深改革力度，要么就用时间来磨合完成。

6.16年工作计划

2016年就要到了，在即将开始的新的一年的工作，车间将继续带领员工加强自身的思想和业务学习，将继续调动生产技术骨干和各工段，班组人员的积极性，配合各部门保质保量的完成公司、生产科下达的生产任务和各项指标。在生产过程中加强加大现场管理的力度做到安全生产，消除隐患。要让安全生产在车间员工心目中警钟长鸣，安全生产意识不减。加强质量管理严把质量关，杜绝各类事故的发生。积极配合、完善生产现场条件达到生产企业规范要求，高标准的完成2016年的各项工作。

8.机械生产车间物料精细化管理方案

施工企业精细化管理施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。

它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况，介绍一下施工企业的精细化管理。

一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。

其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。

二、质量的精细化管理 公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。

在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。

原材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。

施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。

工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。

三、资金的精细化管理 资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。

在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。

对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。

根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。

促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强资金结算中心的核心地位。

在月底、季底和年底，公司按照签订的内部经营考核指标对各工程处、车间、部室的资金使用情况进行考核。 四、资产的精细化管理 1. 固定资产的精细化管理。

及时清查核对固定资产，建立固定资产台账，对新增固定资产及时填写卡片、入账。对闲置未用，且没有使用价值的固定资产填写处置表，报上级部门审批，按程序处置。

年终做好固定资产的盘点工作。 2. 机电设备、小型器具的精细化管理。

机电设备、小型器具是公司的重要财产，由资产科负责全公司的设备管理，对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。完善设备技术档案资料，主要包括：设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。

各工程处、车间、部室等需用设备，须提前写出设备需用计划，由资产科给予配置。各部门按需用计划批复自购的设备器具，其购回后要将实物交资产科验证，连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。

机电设备的出售，须经公司领导的同意，报上级固定资产处批准后方可进行。 3. 施工用料具和各种工器具的精细化管理。

公司所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理，各部门需用时须提前向资产科上报使用计划，资产科按计划给予配置，各部门需在三日内租走，否则视为不再使用。任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等，特殊情况由资产科按需用计划统一外租，租赁费用每月结算一次。

外单位及个人租用施工用料具、工器具的，须到资产科签订租赁协议并交纳料、器具原值的100%押金，每月结算一次租金。当月不结算。