1.请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档

1.获得相关干系人对项目的最终交付验收，以确认该项目的范围和可交付成果得以实现。

2.按照项目管理计划向授权人转移可交付成果的所有权，以便于项目收尾。

3.使用项目管理行业普遍接受的做法和政策，获得项目的财务、法律和行政收尾，以便沟通正式的项目收尾和确保责任的转移。

4.根据项目沟通管理计划编制并分发最终项目报告，记录并传递项目绩效信息，并协助进行项目评估。

5.收集贯穿整个项目的完整记录和经验教训文档，指导进行全面的项目综合评审，并更新组织过程资产。

6.使用普遍接受的最佳实践做法，存档项目文件和原始记录，以证明符合法律要求和供未来项目和审计使用。

7.根据干系人管理计划，使用合适的工具和技术，通过获取相关干系人的反馈来评估干系人满意度。

2.项目收尾是什么

项目收尾项目收尾过程包括最后了结所有项目管理活动，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。

项目收尾过程还建立某些程序，用以协助核实项目可交付成果的各项活动并形成文件，协调并与顾客或赞助人联系与沟通，使其正式验收这些可交付成果，并调查在项目未能完成就终止时采取行动的理由并将其形成文件。 《PMBOK®指南》制定的项目收尾程序规定：项目行政收尾过程包括收集项目记录、分析项目成败、吸取项目教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动。

项目合同收尾过程包括结清与了结项目的所有合同协议，确定配合项目行政收尾的有关活动及关系。 项目收尾工作的成果应该是正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果；取得项目正式验收文件，证明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果；更新或完善项目档案，包括项目管理计划、范围、费用、进度和质量基准，项目日历、风险登记册、规划的风险应对行动，以及风险后果；完善项目收尾文件，取得项目可交付成果移交的正式文件或项目提前终止原因说明文件；建立项目历史信息库，将项目历史与吸取的教训信息转移到项目知识库，供将来的项目使用。

3.什么是收尾工作

收尾工作是工作即将结束，最后部分的工作，还有结束后一些清理工作。收尾工作在项目的最后阶段开展，是施工中必不可少的一环，也是项目的最后一道关卡。

收尾工作包括三大项，这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。

通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。

在进行工程收尾时，务必要求各单位组织专职安全员和各专业技术人员进行一次安全隐患大排查，根据工作内容及作业计划进行第二次危险源辨识，以便及时发现危险隐患，掐灭可能发生工伤事故的苗头，采取适当的防控措施。

扩展资料：

在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，管理层对剩余工程量没有整体认识，缺乏总体管理思路，容易出现发现一项就施工一项的现象，造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等，引起项目经济效益的流失。

梳理剩余工作量，各施工总承包单位要组织各专业人员对剩余工作进行整理和核实，掌握作业环境情况，明确管理人员责任，落实安全技术措施，并对施工人员进行有针对性地安全教育和安全技术交底。

参考资料来源：人民网-崇靖高速路靖西段正在加班加点做好收尾工作

4.如何做好施工项目收尾工作

如何做好项目收尾工作：

1、要提前或者说提早进入收尾状态

项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。如遇上春节可能要更早。

2、收尾工作包括三大项

这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。

3、收尾前要进行工程完成状态摸底

在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

4、收尾工程状态摸底应包括以下内容：

1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态

3）是否存在完全没开工的分部分项

4）没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不

足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

5、要注意融洽与各承包单位的关系

有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

6、制订消项收尾工作计划

制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

7、备有后备劳动力或施工队

由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程

比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

5.项目收尾项目经理做什么

谈到项目收尾，可能很多同事都有一大段的牢骚，血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目接近结束的时候陷入困境的情况，

客户不断的提出新要求；以为已经干完了该干的事情，结果拿起合同一看，天啊。。客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历，就来瞎侃一把吧。

谈起项目收尾，根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档；对外宣称项目已经结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结，项目成员一起来怀旧学习一把。

诚然，我司的合同有些签得比较离谱，能人之不能，把项目吹得能把客户想要的一切都办得到。客观来说，这也不能怪业务人员，业务人员是很苦的，陪吃陪喝陪笑，打肿了脸装胖子，在客户面前信誓旦旦才能把项目签下来，就差没跪下来求客户了（摘自某业务人员之口）。他们又怎么愿意去骗客户呢？客户是他们的衣食父母，客户就是他们的全部，项目做得不好，最难交待的还是他们。但是项目启动之后，项目经理是否就应该好好的研究合同，与业务人员沟通，了解客户最想要的是什么，然后重新列出项目的范围，尽可能让客户认同。这样就算不能完全避免需求不断增加不断改变的风险，也能有所改善的。

需求的改变是项目经理最头疼的，客户今天说要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作为买方，他们没有完全付款

当然能够喜欢要什么就要什么，但是我们怎么控制让客户尽量少地变口味呢？除了上面所说的项目范围的锁定，还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑，他们想要深海石斑，不会想到抓石斑鱼是很不容易的，先要建造一条远洋渔船，结一张结实牢靠的大网，雇请有经验丰富的船员。。我们先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席，不管花多少钱，只要赶快上菜就满意了，我们可以先答应他的要求，然后告诉他们石斑对于我们来说一点难度都没有，不过需要1个月的时间去抓，那就要推迟一个月吃上满汉全席，他们说不定就放弃了。当然，这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的，既要不吭不悲，又要理据充分，不能胡编乱造哄骗客户，客户不是傻子，他们如果怀疑你的能力和诚信

以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候，我们更应该的是作出适当的退让，爽快的答应客户的要求，然后让他们知道我们作出了多大的牺牲去帮助他们实现愿望。

有些客户是比较难缠的，不管你上天入地吊脖子，反正就是坚持他的要求，这样的客户就需要你花更多的心思了。人性总是有弱点的，有些国营企业的客户有强烈的自卑和反叛心理，觉得你们是IT公司，高科技高收入嘛，就是要你难看。那我们是否可以尝试更多的让他了解你的难处，俺也是苦命人啊，

老板欺压我们，要我们没日没夜的干，你改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。客户也是有同情心的嘛，让他得到多点平衡，说不定对大家都有好处呢。有些客户怕你凶，你就偶尔适当地凶一下；有些客户喜欢你温柔，你就软皮蛇一点好了；有些客户很大男人，你不妨找个小女孩跟他沟通。呵呵，夸张了一点，因地制宜因人而异吧。

管理收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目文档整理一下归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。当然，公司的行政规定在这里更关键，毕竟这是公司长远发展的需要，不能总是依靠项目经理的悟性和自觉性来保证。项目进行了这么久，让项目组成员来个庆功座谈会，大家轻轻松松的谈谈感想，总结一下在项目中的所学所得，对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档起来，又会对别的项目经理、对公司的项目管理文化作出了不少的贡献。很多着名的公司都对项目经验总结这一环节看得很重，毕竟现在业界提倡的PMM(Project Maturity Model)的最高境界就是不断地学习改进。

相信大家都已经认同项目收尾其实并不只是收尾阶段要做的事情，它的根源会拉扯到项目的各个阶段。瞎侃了这么多，其实做起来还是很难的，项目经理的经验起着决定性的作用。