1.哪些情况下公司应向员工发放奖金

奖金是用人单位为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资，其特点是非常规的、额外的、灵活的。奖金发放属于用人单位的自主权，完全由用人单位根据经济效益和公司的用人策略确定，其目的是为了鼓舞士气、激励员工。单位有权以货币或者非货币的形式给予员工奖励，也有权不对员工进行奖励。

但在下列情况下，公司应向员工支付奖金：

1、劳动合同中约定了奖金的具体计算办法的。比如按照销售业绩或者利润的一定比例发放，那么劳动者就有权要求用人单位履行发放奖金的义务。

2、根据单位的规定用人单位应当发放奖金的。比如用人单位以内部规章制度的形式，把奖金发放的条件和计算方法形成制度，如果员工符合条件，那公司应该发放奖金。

2.激励员工 奖金怎么发

那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？ 也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。

之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。 这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。

那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？ 清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫“君子国”的地方。“君子国”是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。

一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：“我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？”官员说：“不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。”结果，就这样你一言我一语地吵起来了。

正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。

这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：“这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。”这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。

从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？“君子国”是传说中的地方，现实中是否存在“君子国”呢？ 我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。

但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。

由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。 公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。

加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？ 是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资。

这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有100%的“君子”，一旦发生君子行为导致另外一些“乞丐”不劳而获，那么，“君子”有时候就会变成“乞丐”。

每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。 从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。

企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不公”。对于奖金来说，“不患寡而患不公”主要体现在谁分配了多少的比例问题。

而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。

不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。

说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。

连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么，连锁机构“加班费”的多少是由标准来进行评价的，这个“标准”就是“加班的小时数”。

这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。 由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。

所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。

而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。

没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。 奖金怎么发？ 发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。

奖金机制设计得。

3.怎样给员工发奖金

胡百师 北京全景赛斯科技发展有限公司副总裁兼CTO发奖金是一种艺术，奖金要怎么发才能让发的人心甘情愿、领的人皆大欢喜或者说没有怨言呢？我想，直接涉及到的就是发奖金的参考数据：考绩。

记得我还是个小员工的时候，我所在的部门有百来号人，每次到了年底要发奖金之前，部门领导都要把自己关在他的房间里一整天，不许任何人去找他谈事，那一天他只干一件事，就是把奖金分配到每一个人，当时我们都戏称领导是在闭关修炼。我一直想不明白，为什么他要那么干？直到我也成了别人的领导之后，我才知道当时的他有多么为难。

“发奖金”的另外一面就是“看表现”，每家公司都会有“员工绩效考核办法”或相应的规定，一般来说这就是看表现的依据之一，但是绩效考核的结果，真的足以让领导很容易去发奖金吗？我的经验告诉我，没那么容易。如果真那么简单，那么用计算机套个公式就可以算得出来了。

当然，若是绩效考核能做到百分之百的客观，那就可以省掉很多“人为判断”的时间。我的做法很公开，但不一定公平，我会先将奖金分为几个档次，并做出各档次人员的百分比分配，再拿出该员工的考核结果，叫上相关的主管，直接讨论那个人该分到哪个档次。

每个人都依照此方法弄完后，再做一次全面的微调，基本上就算搞定。与主管讨论的内容，无非是参照考核的结果，说说该员工的整体表现、特殊事迹以及各主管对他的主观认定，请注意这里说的是“主观”，因为我认为很难做到客观。

另外有一个比较简单的方法，就是“授权”。把奖金按照你自己的数据来源（可以是员工的考绩，也可以是你自由心证的结果），对你所属的二级组织进行奖金总额分配，然后由各二级组织的主管去伤脑筋发放个人的奖金。

这样对你这个当领导的人来讲，是最省事的。其实，奖金不管怎么发，最主要的是要做到“发的人心甘情愿，领的人皆大欢喜”，这种体会相信会在每个人的心底找到说服自己的答案。

张静 深圳市万兴软件有限公司资深人力资源总监我们激励员工的方式方法应该说是全面的、周到的，从激励的层面上来讲，精神的、物质的都有；从激励的层次来看，高、中、基层员工都覆盖到了。我们设计了网状激励方案，除了公司的年终奖和季度绩效奖以外，还特别拨出一笔款项用于专项激励，而专项激励是分为部门级、体系级、公司级的，各部门、各体系可根据自身情况制定方案，公司审批通过后即可执行；针对重大的临时性的工作，还可以制定“临时重大项目奖励方案”。

软件公司员工最大的特点就是他们是知识型员工，不仅所从事的工作本身要求他们快速更新知识，员工自身也有很强的学习意愿，基于此，我们打造了 “4*4”的培训体系，按照人员类别分类进行课程设计和人员培养，有针对高层的“金星计划”、针对中层的“银星计划”、针对新任经理人的“启明星计划”、针对新员工的“新星计划”，同时从时间上保证每天、每周、每月、每季度都有课可学；设计了覆盖管理、技术和职能三大职类的职业生涯规划体系，为员工自我管理、能力提升、职业发展提供了重要依据和方向。此外，我们还为员工提供弹性工作时间、午休、免费体检、免费旅游、生日礼物、员工班车、员工宿舍等人性化的福利，并组建了员工俱乐部，使员工的业余生活更加丰富多彩。

为了解决中高层管理人员日常生活和工作交通问题，于2010年推行“出行无忧计划”，为部分管理人员配置了出行用车。以上这些措施都极大地激发了员工的工作积极性，也正因如此，万兴在2009年、2010年连续两年获得最佳雇主的荣誉称号。

方泉 用友畅捷通软件有限公司人事部经理奖金是对于员工绩效表现进行正向激励的重要手段。很多时候，员工和管理者会把奖金的概念聚焦于现金形式。

而事实上，随着人力资源管理理念的更新，奖金的形式除了传统概念上的绩效奖金，还包含很多物质及非物质的表现形式。单纯就绩效奖金而言，通常分为三种：一，跟随绩效周期与绩效评估成绩紧密挂钩的绩效奖金，也称绩效工资；二，为了奖励员工的特殊贡献或者在某些非日常性工作中的卓越表现，我们会就一些具体事件或者员工行为予以现金或者其他物质方式的奖励；三，我们还会在半年度、年度大会时设立创新奖、优秀团队奖、优秀个人奖等奖项，予以奖励。

此外，公司还提供各类由公司支付费用的培训机会、轮岗、带薪假期、晋升、加薪、列席高级别会议、公开表彰等形式，都可归入奖金体系。员工在工作中希望获得的不仅仅是现金收入，更多的是获得使自身增值的机会和能力，所以我们设立了物质/非物质、定期/不定期、个人/团队等多维度相结合的激励体系。

我们的激励体系建设，经过对于不同类型的岗位职能、绩效预期以及各岗各级人员的构成情况进行综合性分析，结合公司战略需求，以企业发展的需要和提升公司战略执行力为核心，而设计出的，目的是为了使得企业员工能力与职业发展可以和企业发展同步同向进行。战略执行力首先来自于员工的工作动机，只有对于员工工作动机有比较清晰的了解，才会使得激励手段的运用达到甚至超过预期效果。

奖金是激励体系的具体表现之一。

4.员工奖金如何发放更有效果

奖金作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额 劳动给予报酬。

奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要 的劳动成果时，所给予的物质补偿。奖金主要体现员工对公司的贡献。

如果员工对公司的贡献大，相应的奖 金I就多，如果贡献小，相对就少。 奖金的目的在于激励员工更好地为公司创 造1价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这 也^衡量发放奖金是否成功的标准。

如果没有起到激励的作用、没有提高员 工的积极性，那么就是失败的。这个要结合员工的心理期望值，如果一个员 工4年的销量比去年高两倍，那么他的期望值大概应该是去年的两倍。

如果 企业只发放给他1。 5倍奖金而没有达到员工的心理期望值，最终将打击员工 的积极性。

他会想：我干得多和干得少是差不多的，我的成绩大和成绩小是 差不多的。按照正常的人性，如果没有充足的推动力，人的内心都是趋向懒 惰的。

员工经过长时间的工作，难免会出现懈怠懒惰的情绪，这是人之常情， 所P作为企业的领导者要定期采取一定的措施来激励自己的员工。 奖金作 为物质激励的主要形式之一，对于充分调动广大职工的积极性，具有不容 忽视的作用，这已经成为众所周知的经营理念。

但实际中奖金的发放情况 如j可呢？从近几年各企业的奖金分配效果来看，奖金的激励作用呈现明显的弱化我们真的很关心员工，这和钱没有什么关系，用什么方式也都不重 要。 重要的是让员工知道我们是关心他们的。

——美国惠普公司创始人之一比尔•休利特。

5.激励员工 奖金怎么发

又到年底，各公司都有给员工发奖金的计划， 设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。

那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？又到年底，各公司都有给员工发奖金的计划，设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。

之所以会约束自己不要发奖金，是因为奖金不好操作 ，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。

那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫君子国的地方。君子国是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。

一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？官员说：不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。结果，就这样你一言我一语地吵起来了。

正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。

这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。

从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？君子国是传说中的地方，现实中是否存在君子国呢？我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。

但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。

由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。

加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资 。

这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有100%的君子，一旦发生君子行为导致另外一些乞丐不劳而获，那么，君子有时候就会变成乞丐。

每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。

企业的员工普遍有这样一个认知，不患寡而患不公。对于奖金来说，不患寡而患不公主要体现在谁分配了多少的比例问题。

而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。

不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，公平是设计奖金的一个重要原则。

说到公平，就不能不提到另外一个问题标准问题。因为如果要公平，就一定要有一个标准，按照标准执行，才有可能公平。

连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么，连锁机构加班费的多少是由标准来进行评价的，这个标准就是加班的小时数。

这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。

所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。

而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。

没有明。

6.怎样才能让员工对年终奖金的发放感到满意

年终奖是企业认可员工本年度工作成绩、鼓励员工下一年度创造更大价值的激励手段。

很多企业已经把年终奖的发放看作是一种投资，这种投资不仅仅是对员工价值的认可，同时也使员工的自信心增强。年终奖如果设计得合理，员工会感到自己的努力工作得到了承认，自己的价值得到了体现，会增强对工作的积极性和对企业的忠诚度。

年终奖如果设计得不合理，发放额度不理想或发放过程中忽略员工之间的平衡问题，激励手段就会变成刺激手段，激发企业与员工之间的矛盾，造成关键岗位员工的离职，因此我们一定要找出合理发放年终奖的有效手段。根据对多家企业发放年终奖中遇到问题的调研和总结，我们建议企业在发放年终奖时要遵循以下原则：事先约定好年终奖发放的游戏规则，为员工设计灵活多样的发放形式，在规则中和奖金发放过程中注意公司内部的平衡问题，以及一定要对兑现做出的承诺，保证企业信誉。

规则约定 在一家合资企业做销售的麦先生早就盼着发年终奖了，麦先生今年销售业绩不错，公司的年终奖是根据销售量来按比例提取的。麦先生暗地一算，顿时乐开了心———用年终奖可买回一辆赛欧。

作为公司一名行政秘书，小张到了年底可不像她其他的朋友那样又是兴奋、又是担心，不知道年底会发多少钱。她们公司针对行政管理部门的年终奖金制度是固定不变的，每年年底都是发双薪，公司业绩好坏都一样，所有既没什么好担心的，当然也没什么盼头。

企业和员工在年初就应该事先约定业绩目标，并协商好达成目标之后的奖励措施。年初不约定目标和奖励方案，员工的工作就没有方向和动力。

就像在大海中航行的帆船，船长忘了带指南针，船员们只好走哪算哪，船长给的饭只能管饱，没有给足营养，船员们就只顾低头划桨，没有精神去寻找正确的航向，因此只能靠船长一个人掌舵。1、业务部门的规则制定 业务部门往往是一个公司的核心部门，是公司竞争能力的具体体现，对公司的生存与发展起着至关重要的作用。

业务部门的员工往往都掌握公司的核心技术或重点客户资源，是公司的骨干员工，因此年终奖发放规则的制定一定要周全考虑，既要体现业务部门的核心地位，又要考虑业务的长远发展。我们以营销部门为例，营销部门奖金发放从技术上讲，无非就是按销售比例提成、按业绩考核提取奖金这样的形式。

但由于营销部门在公司生存与发展中的重要作用，以及营销从业人员的通用性和易流动性，使得企业在对营销部门的考核中越来越注重销售人员的过程指标管理，开始关注销售人员的长期创收能力，因此年终奖的发放也不应该单纯的依靠销售收入指标来评判。在对销售人员进行年终考核时，应该不仅仅是考核年度收入指标，还要考虑今年的工作成果对明年销售业绩的影响，也就是要考核重点客户的开发与维护、销售渠道的建设、销售方式的改良等成长性指标。

并且在年终奖提取比例的设计上，将这些成长性指标的权重尽量放大，使销售人员在整个年度的销售工作中，既追求短期的回款，也追求销售队伍、销售渠道的建设，使企业和个人都具备长期创收能力2、职能部门的规则制定 规则的事先约定不仅仅是针对于直接创造业绩的销售部门，对于不直接创造业绩的职能部门也是如此。职能部门因为不直接创造业绩，年度对公司的价值贡献很难评价，因此很多企业都采取了“一锅端”的做法，也就是所有的职能部门员工年终发放同样额度的奖金，这种做法看似公平，实际上是伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。

因此，建议企业在对职能部门员工发放年终奖金时，分配比例要和员工全年度的工作绩效表现结合。同时为了不使公司年终奖发放超出公司预期，应该将职能部门员工的年终奖发放比例和公司的整体业绩情况相结合，或者是和公司的销售收入联动，或者是和公司的税后利润联动。

形式灵活 周先生是一家贸易公司的营销副总，今年又快到年终发奖金的时候了，周总有点睡不踏实。以往几年发完奖金，就会有一二个业绩比较好的销售人员离职，今年不知道会怎么样？我想很多企业在年底都会面临同样的困惑，对于这个问题的当然不可能仅仅通过改变年终奖的发放规则来加以解决，但调整年终奖的发放形式可以适度的缓解一下。

例如将以现金形式为主的年终奖调整为实物奖励，或给予额外的培训机会。很多企业现在发放年终奖仍然是以现金形式为主。

这种单一的奖励形式就使部分员工的价值观念趋于物化，过分追求金钱收益，当外界有更大的利益诱惑时，就会另行选择。因此作为企业管理者，应该设计出灵活多变又更有价值的年终奖发放形式。

例如在年终除了发放年终奖金以外，还为部分表现优秀的员工购买商业保险，或为这部分员工建立培训基金，允许这部分员工带薪学习等等。这种设计既丰富了公司的福利待遇形式，也给员工提供了多样化的激励手段。

其他的非现金奖励方式还有很多，如聚餐、开派对、唱卡拉OK等等。传统的年货、礼品、出资让员工旅游等也都是比较实际的做法。

注重平衡 小王是公司销售部的一名行政助理，每到年终发奖金的时候都是她最痛苦的时候，因为部门那些做业务的同事都。