组织行为学 案例分析

工作人员作风疲懒原因浅析 不少单位或多或少都存在“待遇上相互攀比，工作上相互推诿”现象，确实存在责任感缺失、工作缺位的问题，究其原因，笔者认为有以下三点： （一）、正确的人生观和价值取向缺失使少数工作人员自我迷失。

每个人都有自己的人生观和价值取向，随着改革放的不断深入和社会经济的发展，生活周围发生的翻天覆地的变化毫无例外地对工作人员产生着影响。绝大多数干部在纷繁复杂的变化中，能够坚守自己的理想和信念并与时俱进。

少数人则迷失了自我，在工作中一切以“我”为中心。其一，对待自己的工作缺乏责任感和职业道德。

对自己应该干的工作和领导交办的任务能对付就对付，能糊弄就糊弄，在办税实际操作过程中不按规定的程序，凭经验和所谓的惯例办事，甚至滥用自由裁量权，只讲利益不讲原则。其二，因循守旧，官僚主义思想严重。

对其他人的态度冷、横、生、硬，可办可不办的事情尽量拖着不办，必须办的事情也要将事情复杂化，设法“卡”他人，极个别的人接受吃请贿赂，与不法人员讲江湖义气、兄弟情谊，对不法行为视而不见、充耳不闻。其三，集体荣誉感和团队精神差。

处处以我为中心，热衷于搞小团体搞“哥们”关系，对集体活动不关心、不参加、不参与，对他人的工作不协调、不配合，影响基层的团结和和谐。 （二）、竞争意识和奋斗目标缺失让少数人工作懈怠。

众所周知，很多单位曾经的宽进严出的人事制度已经实行了好多年，带来了两个结果，一是近亲繁殖，二是人员老龄化。这两个因素直接导致整体上的进取心不强。

纵观所谓的“近亲繁殖”群体，绝大多数具有踏实肯干，积极上进的工作作风，不少干部还通过自身的努力走上了领导岗位。但其中工作得过且过者也不乏其人，由于自认在单位深有“后台”，工作中不注意小节，上班想来就来，想走就走，视劳动纪律为无物；大事干不了，小事不愿干；提工作精神萎靡，讲关系神情亢奋。

“老年人常思既往，少年人常思将来”，有些单位年龄老化使得少数人年龄偏大的人前进方向不明，奋斗目标缺失。国企系统尤其是基层年龄偏大人员有如下心态：45岁以上人员，他们在基层摸爬打滚了20多年，方方面面的关系都熟悉，虽然不适应新的征管方式和方法，但工作经验丰富，工作勉强能够过得去，有的已经占据有一定的职位，再向上希望渺茫，对工作已无激情和热情，少干点工作少出点错，不思进取、不图创新。

工作中不求有功但求无过，平平安安混完余下的十几年，以期有一个安宁的晚景。35-45岁之间的，往前看，位置都有人占着，升职的希望不大；向后看，上有年迈的双亲要照顾，下有子女上学就业等问题要操心，生活压力大，且不如把一门心思全放在家人身上，工作说得过去就行了。

于是整天昏昏噩噩，打牌喝酒混日子。35岁以下的，有较高的文化水平，对工作也有热情，充满着机会和希望，但如果消磨的时间长了，年轻人的激情和冲劲就会被消磨掉，一旦迈过35岁的门槛，就会在慵懒中沉沦。

（三）、有效的激励机制缺失使少数人失去工作的激情和热情。激励是调动工作人员的积极性重要因素，在当前工作人员中，工作责任性不强、办事效率低、服务态度差等现象还客观存在。

这些现象既让人思想上安于现状，工作中得过且过，又使人意志消沉，精神萎靡不振。究其原因，有以下三点：一是“进、出”和“上、下”渠道不畅，尤其是“出”和“下”的渠道不畅。

渠道不畅通就会淤塞，只进不出使机构越来越臃肿，队伍越来越庞大，人浮于事，相互攀比，相互推诿扯皮；少数人捧着“铁饭碗”，吃着大锅饭，大家都有的自己肯定少不了，大家没有的争也争不到，因此安于平庸，丢失了工作的胆气和豪气；大错不犯，小错不断，只要不踩上“高压线”反正也不会把我怎么办。二是考核激励机制对多数而言并没有多大的约束性和激励性。

由于岗位目标不够明确，职责分工不够具体，考核指标难以量化，基层各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强，使得考核流于形式，考核结果是“你好、我好、全都好”。同时，年终考核评选中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏实质的刺激性，因而，少数部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。

现实的考核评选结果大多比较温和，只要不犯原则性的错误，不称职的人几乎没有，使得干部职工普遍缺乏危机感，失去了奋斗的目标和动力。三是职级工资激励机制对基层人员还缺乏足够强的吸引力。

由于各部门各岗位的职责不同，所承担的责任也就不同，而职级工资是按照个人的职务和级别来确定的，相同职级的人工资大致相同，拿着相同的工资，谁还会主动去接受责任大、任务重的工作呢？四是责任追究不到位。责任制流于形式，发挥作用不大，致使责任追究不到位。

主要表现为三种倾向：其一是重查轻究。一些单位的领导对查办违纪违法案件态度坚决、支持有力，而对责任追究则往往态度暧昧，使应负连带责任的领导打不到“板子”。

还有的责任追究重责轻究，轻描淡写，流于形式，做做样子，不能真正追究到位。其二是应究未究。

求与组织行为学有关的案例

组织行为学案例（4个）

案例1

沃尔沃的工作再设计

汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者.按全世界标准，它算不上大公司.从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了.该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控.直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了.

这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切.例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题.车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一.改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战.各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题.于是形成了浓郁的改革气氛.

又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点.早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳.可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷.这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识.后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了.

这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了.这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日.但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来.工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加.托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%,1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%,1977年已达60%.改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求.但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的.

到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行.9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验.每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法.渐渐地，装配工作台完全取代了装配线.

诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些.但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的.装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升.尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一.

思考题：

1、 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

2、 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

组织行为学案例分析

1.肯的离开绝不只是因为他的自尊，如果是因为他的自尊，那么， 当被问到公司是否可以采取什么行动来留住他时，肯不可能仅仅只是很简单的回答说：“可能不行。”

2.肯对于他所离开的工作和公司的满意度一定不高，否则也不会选择跳槽，而且是毫不犹豫的跳槽；而肯从进入公司开始，他就应该一心只为公司着想，而不是只想着表现自己。

3.教训：公司应当关心像肯一样的员工，通过人力资本的投资；能做的：可以减少离职率，保护培训投资，提高生产率，提高质量，并且受益于革新思想和团队工作。人力资源专家和管理者可以通过鼓励向员工授权，增加员工的认同感和安全感，提高员工的能力来为公司的成功做贡献。

组织行为学案例分析

所谓组织行为学，是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。

组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 案例分析： 1、固定工资还是佣金制 问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

实例分析提示： 1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。

对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。 2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性 内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。

由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。

麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。

但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。 2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析提示： 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。

请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。 麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。

雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。

从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。

企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。

由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。 （一）用内容型激励理论分析案例： 内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。

我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1.需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时。

组织行为学案例分析求专家详细解答

楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑，鉴于本人曾系统学习过组织行为学，结合工作经验对你解答，仅供开拓思路。

1、A失落了的，是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、晋升标准和他自身现状的一个矛盾。”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企业已经不需要了。

我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”。对比一下，我们就可以发现A科长的现状，和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上，所以A科长的年龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题。

2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为，有一个原则不能变：那就是企业的改革不是革命，改革，只是在变动组织架构的基础上增加企业产出的效率和效果，尽可能避免损失既得利益者的利益，否则就会阻力重重。结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾，在此类人士变动中个人认为应当注意3个问题：1）树立双向晋升途径：企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年，现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的。

所以，除了基于绩效导向的晋升途径外，需要另外一条基于年功序列的晋升途径。所谓年功序列，就是诸如A科长这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋升，当然，这样的晋升目标岗位是高工资、低权力。

企业之所以这样做，一方面是为了照顾老员工，不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型，告诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业，你们任何人只要踏实贡献，到了以后都会有自己的出路。既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃。

2）开展充分的“改革前热身”A科长失落，并将失落的情绪带到工作中，其实本质上就是我们开头提到的矛盾，A科长认为矛盾是不可解决的。那么通俗讲，首先A科长是认为自己被企业抛弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望。

我相信A科长并不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就撂挑子。副厂长对于A科长而言只是一个目标，并不是一个职业定位。

企业如果不给A科长副厂长，也可以给一个“秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了。所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情，不要等A科长跳起来去找自己，更不要模棱两可的回复A科长，这样的态度只会让老员工寒心。

只有充分倾听，知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚，大胆改革。3）用“公文”取代“精神”，用“规则”代替“原则”我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度，全部是“上级精神”，而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否，跑去和厂长理论、咨询。

我们在进行改革的时候，如果认为条件已经具备，一定要在原则问题上具体化，细致化，搞一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶。总之，改革，改好的我见的不多；改死了的大大的有。

所以，个人认为改革是一件慎重的事情，就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样。如果企业领导人意识到企业应该改革，一定要反复的推演自己的改革，并排除严格的、可操作的执行计划，充分照顾各个利益群体，方能实行。

在没有看准前景的时候，尽量做微调，不要大调。3、上面我们谈到，A科长很尴尬。

那么A科长应当以什么态度对待工作，我不知道什么是标准答案，但是假如我是A科长，我会按照以下3个步骤对待工作：1）定位自己： 我不是一个人，我代表一群人，一群曾经为企业的成长付出过努力，现在即将被企业抛弃但是还没有被抛弃，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的担心和想法说出来，因为我爱这家企业，我为这家企业奋斗了半辈子，我要对她负责。

2）积极建议： 在领导模棱两可的时候，我积极反应建议，那就是两个字：“坦诚”。坦诚是一切沟通的基石，我一定会坦诚的找到领导，告诉领导我的担心。

看到这里，楼主可能会说：“A科长也找领导了呀”，但是如果我是A，我会更进一步，告诉领导我的担心之后，推心置腹的讲：“老哥，有这样想法的不只是兄弟一个人呀。”动之以理，晓之以情，告诉领导如果这个问题不解决，老员工会寒心，年轻员工会没有归属感。

最后，告知领导我的解决建议，就是上文提到的“年功序列晋升制度”。3）摆平心态： 人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢？奔着对企业负责的态度，我积极的建议了企业，奔着对自己负责的态度，我认真定位了自己。

我想到了企业，想到了自己，我作为一个员工，我该做的都做了。剩下的，是领导的决策，而我呢，要摆平心态，本本分分做人，踏踏实实做事，否则，又能如何？以上，就是我的建议，希望对楼主开拓思路有所启示。

身边的组织行为学-学习了组织行为学？学习了组织行为学,结合工作

浅谈学习《组织行为学》的收获 以前闲暇的时候，偶然一次在图书馆看到了罗宾斯的《组织行为学》（第10版），随手翻起这本书，里面关于群体的论述吸引了我，我发现很多现实中我无法解决的难题早已形成了理论，来引导我们。

从此有时间我就会翻看有关组织行为学的书籍，虽涉及不深，但对这门学科有了初步的认识和了解。 在大三上学期，我选了赵晓兰老师的选修课《组织行为学》，发现原来自己在书中看到的那些，只让自己在理论上对组织行为有了肤浅的认识。

通过听赵老师的课，通过了解课上赵老师所举的身边的事例，我又深一步的理解了组织行为学的方方面面，也在理论与实际间架起了一座桥梁，使我可以将这些在组织行为学中学到的理论方法应用于实际生活，提高自己，完善自己。 作为班长，工作中难免会涉及到人力资源管理的方面，而这方面理论知识的缺乏也阻碍我将事做成功，通过这么课我感悟很多，收获很多，而这些收获也对我的生活和工作产生了很大的推动。

下面是我的一些收获： 在组织行为学中，第一次让我感触深的是“人性假设”理论，我还记得当时赵老师让写有关“人性假设”理论的一篇论文，一开始我还满不在乎地认为“人性假设”理论没什么用，不还是那些“人之初，性本善”，“人性有善恶”之类的论断嘛？可当我真正深入的了解了“经济人”，“社会人”，“自我实现的人”，“复杂人”假设后发现，原来自己的思想水平仍停留在“社会人”这一层次上！还在理所当然地认为这就是所要了解的全部。 通过一步步深入的了解，我又了解到人的自我实现的需要，管理人员应将职责放在为发挥人的才智创造条件，减少自我实现过程中的障碍上，应把注意力集中在创造适宜的条件，使其能充分发挥自己的潜力，自觉地完成组织目标。

又通过“复杂人”假设辩证的理解了这些人性的假设。 我又结合激励理论的有关内容，我发现了自己在对班级的管理上存在着很大的不足和错误的认识。

奖惩的不当以及无法用适当的激励激励来鞭策大家努力，使得班里出现了很多问题：以前积极上进的同学开始懈怠，以前不上进的同学更加迷恋游戏里的那个虚幻的世界，更多的同学变得脱离这个集体而“单打独斗”地去努力，集体活动的响应程度越来越小等等，这些问题日益严重，使我对我们这个班感到忧虑。 而这些问题从何而来呢？如何去解决这些问题？如何让我们这个集体重新回到正常的轨道上？这些都把我的注意力引到了组织行为学上，赵老师课上讲到的激励理论让我从理论层面意识到，确实以前班里的有些措施对班级的向前发展产生了反作用，打击了同学的积极性，使得同学们逐渐对集体失去了信任和信心，使得他们不再愿意为这个集体付出自己的努力，不愿加入这个集体，这也大大影响到了班级的凝聚力和团结，使得大家不能劲儿往 一处使，只能各自忙各自的。

这也直接导致班里同学的竞争力严重下降，使得大家失去了自我实现的愿望。 这些问题的产生也是来自方方面面的。

从个体行为和群体行为这两部分来说，我意识到每个人之间都是存在差异的，这些差异并不是我们日常所说的人与人之间在外表形象上的差异，而是我们所擅长的领域的不同，价值观的不同，看待问题的角度的不同。 而以前我总想让全班都能变成那一种人，能够努力学习，能够在所有方面都很出色。

可后来发现那是错的，我所要做的不应该是同化每一个人，不是让他们都按我的思路来发展，而是让班里同学能够把自己的优点展现出来，让他们在自己擅长和感兴趣的领域发光发热！而这样组成的一个班集体才是具有持久活力的，才能欣欣向荣，才能凝聚在一起！ 在群体行为这一部分中的沟通管理，我也受益匪浅。 以前，我总以为沟通就是把安排给别人的任务说清楚，可当我学了沟通管理这方面的理论知识后，感觉到以前的认识和看法很片面，很肤浅。

比如有效授权的技能方面，以前只会分配下去任务，而没有明确其他班委的权限范围，没有通知其他人，没能建立有效的反馈控制机制。 这就导致了班委不明确自己的职责所在，权利发生重叠，不能及时反馈信息以应对产生的问题。

这些都会使班级工作的效率降低，事情无法在规定的时间内完成，甚至还会产生不必要的矛盾和冲突。沟通是很重要的，群体沟通好像是人体的血液循环，它也决定着组织的正常运转，组织内部的有效沟通也会激发大家的行动以达到成功。

通过对组织行为学的不断深入学习，我更加明晰的看到了自身的不足。在最后一部分的领导行为中，我明确了很多努力的目标，比如超凡领导者的关键特征中：对目标的坚定信念；不循规蹈矩；变革的先锋等等。

对于我自己，我觉得有时虽然想要得到一个好的结果，明知道自己走的路是对的，却总会信念不坚定，产生动摇。 自己做事时还会习惯性的照搬别人的过往经验，会循规蹈矩的去做一件事，不思变革，不思创新，不想怎样做才能把一件事完成的更好更出色，而这些无不制约我的发展，阻碍着我的前进。

这门课让我学到了很多，也感悟了很多。而其中最重要的就是赵老师在第二部分的内容中讲到的有关性格方面的内容。

我发现自己属于那种介于外向。

《组织行为学》 怎么写案例分析？

以前的试卷上找的。

你自己掐头去尾，稍微改下

甲一个月前就任一家中型企业的人力资源部部长，该企业虽然生产的产品有销路，但因员工缺勤严重，工作效率不高，导致企业产品的数量和质量都上不去，经济效益也不好。甲上任后走访了一些员工，感觉不少人都在发牢骚，对企业有很多的抱怨。他认为这也是企业长期生产效率不高、难以发展的主要原因之一。他很想解决这个问题，但一时不知从何下手。有一天他在互联网上看到关于“中国最具幸福感城市推选活动”的报导，很受启发。他认为，一个居民对他所居住的城市满意，拥有一种幸福感，就会从内心热爱这个城市，为这个城市的发展心甘情愿地作出自己的贡献。一个企业的员工如果对自己的工作满意，肯定也会尽心尽力地努力工作，促进企业的发展。为此他很想了解本企业员工对工作的满意情况，并以员工的工作满意为切入点进一步开展工作。他要求人力资源部工作人员围绕这一问题，进行一次员工工作满意调查，寻求员工缺勤严重、工作效率不高的主要原因。但人力资源部工作人员从来没有做过这项工作，不知道开展员工工作满意调查的具体目标究竟是什么，也不知道该调查问卷应该包括哪些内容。

问题：

(1)员工的工作满意度高其工作绩效也高吗？为什么？

(2)如果要你来设计这份问卷，该调查问卷的具体目标是什么？

(3)工作满意调查问卷的内容应该包括哪些？