企业怎样做好OKR?

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

一、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。这和日事清看板功能很切合。

二、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

三、OKR必须可量化（时间&；数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

四、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

五、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

六、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

七、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

okr怎么衡量员工的表现和工作状态

国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系。而OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后落实考核完成情况。

OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。我们使用日事清的功能实行OKR绩效管理，虽然对员工的基本素质要求很高，但很符合高科技企业的需求和管理，很值得一试。

对于小型企业怎么向员工普及OKR,以及OKR能帮助我们做什么？-百

合易认为简单的培训很有必要，首先要帮助大家理解什么是OKROKR是一套激活个体的管理工具。

它鼓励你创建日常想都不敢想的目标及关键结果。这个过程中，无论是公司、还是个人都会有所突破，过程也比较有意思，常常会有意外收获。

OKR评分级别通常有1.0、0.7、0.4、0等4个等级，分别代表着几乎不可能达成的程度（1.0）、通过极大的努力可以达到的程度（0.7）、我们知道肯定能达成的程度或不需要任何帮助就可以达到的程度（0.4）、没有任何进展（0.0），通过这种等级的办法，激励员工设置突破现状、鼓舞人心的目标。第二，OKR是一套形成合力的管理工具。

在OKR的制定过程中，会设置专门的讨论、质疑环节，进行企业战略目标的对齐，各横向部门间OKR 的对齐，避免重复，提高效率，始终围绕、聚焦企业战略，形成合力。对于不能对组织战略、公司级OKR产生支撑或增值作用的OKR，通过OKR讨论质疑过程会被筛选掉。

第三，OKR是一套注重过程的管理工具。OKR实施过程中，通常以周为时间单位进行跟踪回顾，贯穿经营数据管理、计划管理、进度管理、策略管理等沟通过程，多角度累积达成目标的信心指数。

以进度管理为例：在设置KR时，有一条设置原则，KR进度信息是可以衡量的，通过每周对各OKR进度信息的衡量跟进，分析亮点及阻碍因素，绘制完成OKR信心的变动曲线，通过曲线的变动激励员工。第四，OKR是一套践行分享的管理工具。

从OKR的制作过程、过程管理、到最终OKR完成结果，对内都是公开的，所有人都能查到任何一位同事/团队的当前OKR和以往的OKR。比如公司销售部计划请技术部某员工做一次技术培训，可以通过OKR先看一下这个员工的OKR，了解他当前的工作，事先判断该技术员工的时间再行沟通。

第五，OKR是一套激发员工潜在能力的管理工具。OKR不与薪酬关联，员工在设置OKR、评估OKR时就会更加轻松，能够真实的反映实际水平，更容易的激发员工潜在能力，真正释放员工自由和奔放的个性。

假如将OKR与薪酬关联，员工会因为担心完成结果会对奖金产生影响，进而隐藏真实的能力，更谈不上设置高目标了。总结一下，OKR本质就是一套沟通、目标管理、过程管理的工具，就像企业里每个人做的工作计划一样，是企业进行管理的一种方法。

企业如何有效实施OKR?

一、 准备阶段

在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

二、召开OKR会

在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。

三、确定OKR 确定OKR的议程一般是：1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O，以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。

四、公示OKR

确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

五、执行OKR

执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。

六、复盘OKR

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。

七、小结

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，非常方便实用。如果你对OKR感兴趣，对日事清管理系统感兴趣，非常欢迎一起交流。

企业如何做到OKR成功实施

实施OKR的三个层次。

一是公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。二是团队OKR：明确团队的工作优先级。

它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。三是个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。

其中每一层都要向上对齐。确定公司OKR的负责人。

这里要遵循两个原则：一是谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。

二是谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。

最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。做好OKR的执行。

一是确定落地方案。我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。

二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。

三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，果断的做出调整。

四是优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。

日事清电商erp是OKR流程管理工具，利用四象限视图帮你理清工作轻重缓急，计划功能将每个计划分解成多个子任务，帮你更直观、及时的反映出每个人的工作内容和进展，工作总结一键生成，可以及时总结回顾查找。更重要的是所有终端数据实时同步，打破地域限制，让工作超越距离，让OKR实施起来更轻松、方便。

为什么OKR能激励员工？

每个企业家都为了将企业价值不断提升而努力着，每个职业经理人也是在为了企业价值提升而分享成功的果实，每个员工也是希望自己的企业不断提升，从而过上更加体面的生活，所以提升企业价值应该是每位企业成员共同的目标。

既然目标已经明确，大家努力向前，克服万难，总能成功吧？但事情的结果却并非如人所愿。前 《哈佛商业评论》中文版社群总监陈雪频说：“很多创业者往往把自己或所谓的关系当做关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。

大多数创业公司，迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大。”

美特斯邦威、李宁，还有一些“互联网+ ”教育的公司，都曾是知名的企业，但最近都在面临业绩下滑或者是变革调整所带来的压力。成功的企业都有相同的经历，失败的企业却有各自不同的失败体验，和君咨询通过与大量客户的接触，发现目前民营企业存 在以 下诸 多的困境：u 花重金请来高管，却没有达成预期目标，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛围；u 花了高价做的培训，大多数人不到两周就恢复原样，甚至反而对公司不满，觉得各方面都没有培训中期望得那么好；u 中层经理的执行力弱，老板在是一个样，老板不在是另一个样，老板盯的事情就赶紧做，老板一放松就也跟着放松；u 原材料、人工成本都在涨价，而市场客户则是一轮一轮地招投标，价格则是一路下跌，利润越来越薄；u 基层老员工（三年以上）离职率很高，新人技能不如老员工，但薪酬要求比老员工高出许多，造成新老员工矛盾突出；u 老板事无巨细什么都管，中层缺乏信任度；u 部门间各自为政，相互扯皮；u 经营人才缺乏，普遍缺乏经营思维，缺乏以客户为导向的市场理念；u 管理越来越规范，但效率越来越低下；u 企业越大越想控制风险，结果造成集权；u 管理层心没有以前齐，决策慢了；u 上了系统，都要求走流程，反而僵化了；u 重复的问题总是出现；u 空降高管却沉不下去；u 会议决定总是不能完全落实；u 人才留不住。

造成以上这些困境的主要因素是什么呢？和君咨询通过为大量企业所做的诊断，归纳出几点关键因素：战略和目标缺失、团队建设问题、执行力问题、没有有效激励机制、缺少企业文化、没有标准化流程、绩效考核及管理问题，其中“战略和目标缺失”又是根本性的方向问题。一旦战略层面缺失，就会造成企业的方向感迷茫，即便战术层面做得再好，也可能是越努力，越白费。

要想保持战略和目标的明确，过去常用的方法是平衡计分卡。平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与KPI（关键绩效指标）结合在一起，成为一个绩效考核的工具，因此存在绩效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分数平均化、为了考核而考核、平庸化等问题。

如今，就如硅谷产品组织的创立者、知名产品管理专家、《启示录》一书的作者 Marty Cagan（马蒂卡根）所说，他们都在用OKR，因为 OKR在当前环境下更能激发人，无论是6 万人的大公司还是3 个人的初创公司，只要员工有意愿，OKR 都会有效。OKR (Objectives and Key Results)是一套定义和跟踪目标与关键成果，以及跟踪其完成情况的管理工具和方法， Google 内部率先引入了此管理系统后运行效果良好，也在国内引起了非常广泛的讨论。

John Doerr（约翰杜尔）是美国加利福尼亚州 KPCB （凯鹏华盈）的创业投资家和风险投资商。当年也是他率先将OKR从 Intel引入Google，因此被称为Google 的 OKR 之父。

Better Works 的创始人 Kris Duggan（克里斯达根）在 2014年曾对话过John Doerr，以下是对话节选：Kris Duggan：“ 为什么对于企业来讲，制定战略和目标（ OKR）很重要呢？”John Doerr：“企业是否能够成功，很大程度上取决于其执行能力。战略目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。

爱迪生说过，‘没有执行的念想到头来都是空想。’我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让‘执行’这台机器真正跑起来。

OKR 的制定为何如此重要？首先，它能够让公司专注。不是完成50个目标，而是最重要的那5 个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。

通过头脑风暴和目标过滤，我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。其次， OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。

我们需要知道我们应该做什么，什么时候做到，谁来负责，以及我们如何同心协力一起完成。一旦目标的制定变得合理而精确，公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来，他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。”

没有管理者希望手下的人整天只知道“坐以待命”，给他分配什么活，他就干什么活。因此，OKR其实代表了一种简单易用的目标管理工具：每一位企业员工清晰地了解公司的发展目标，知道前进的方向在哪里，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一分力量。

从上面的采访。

个人员工绩效评估怎么写

你可以从工作态度、敬业精神、业务素质、团队意识、工作表现和工作业绩，等几个方面来谈，或者总结的。

由于是你自己的工作情况，别人是无法越俎代庖的，只能是由你自己来亲力亲为的了。并且要做到层次分明，要点突出，用语简练，必要时还可使用概刮和归纳的方法和写法，但不要拖泥带水和面面俱到。

这样，我相信，你就可以得到你上司的嘉许和认可的。光阴似箭，日月如梭，紧张、充实的xx-x年即将过去。

在这一年里，在领导的关心指导下，在同事的支持帮助下，我勤奋踏实地完成了本职工作，也顺利完成了领导交办的各项任务，自身在各方面都有所提升，现将这一年的学习、工作情况等情况做一总结： 一、注重学习理论，提高自身政治素质平时注重学习贯彻党的。

精神，努力践行“三个代表”重要思想，不断提高了自己的政治理论水平，加强了政治思想和品德素养。认真学习了中央提出的“构建社会主义和-谐社会若干重大问题的决定”，对和-谐社会的建设有了深刻的认识了解，并自身以实际行动投入到和-谐社会的建设中。

二、加强学习，兢兢业业，提升工作业绩为了更好地适应工作的新形势要求，体现全面贯彻落实科学发展观的要求，这一年来我还是紧抓业务学习，认真学习了《中华人民共和国公路法》、《行政许可法》、《路政管理规定》等路政管理方面政策法规，向领导前辈们学习他们好的经验，好的方法，进一步提高自身的业务知识能力水平。片面的掌握自己的工作业务是不够的，平时我也注重向其他业务往来单位学习熟悉了（转载自百分网www.oh100.com，请保留此标记。）

解各种工作流程，在多学习、多接触中提升了自己的业务水平，提高了办事效率，使自己更好地服务社会、服务群众。在日常工作期间，我能严格遵守站上的各项规章制度，认真完成上级、领导交给的任务。

也能恪守为民服务的宗旨，做到礼貌待人、热情服务，耐心细致。根据工作实际情况积极探索治超工作新思路、新做法，提高道路交通安全和通行能力。

以上级治超工作部署为工作重点，积极研究科学可行的治理措施。三、廉洁自律在实际工作中，自己严格遵守中央、盛市委关于廉政建设等方面的规定，按照 “十不准”、“六不准”等的要求，正确对待手中的权力，按法办事，按制度办事，按原则办事，文明服务。

坚持树立正确的权力观和科学的发展观，严于律己，公正严明，按照制度和规定，严格对照检查自己的执法行为。总的来说，这一年，我在各方面得到提高。

虽然有一点成绩，但是我也认识到自己存在的有些不足，新的一年来临，与时俱进是我始终所坚持的，我会努力克服缺点不足，响应党和政府的号召，继续努力贯彻落实科学发展观，努力参与和-谐社会的建设，切实地服务群众。工作绩效及自我评价所谓的工作表现，即是指员工在工作中的工作成果展现，客户是否对你的服务满意，领导是否对你的工作认可等。

如何写工作自我鉴定，以下资料为工作表现自我鉴定的范文，仅供参考。工作自我鉴定范文：年后的两个月，我承认我与客户之间的沟通少了一些，一方面因为市场的持续冷淡。

我了解大家的心情，虽然在下跌的过程中从未间断的给大家做出提醒，但是收效甚微，好多人都是抱着07年持股才能挣钱的心态坚守到了现在，换来的却是市值拦腰斩半的惨痛代价。另一方面，我一直在有条不紊的进行着营销团队的管理工作。

首先，从08年的2月18日开始的有奖开户活动告一段落，这一次的活动依然是公司统一在全国范围内开展的，而且营业部还制定了对营销团队开发客户的奖励方案，对银行网点银行员工介绍客户的奖励方案。我首先的工作就是统技所有的数据。

在这次活动中，截止到5月1日，所有营销代表8名开户数共计199户，其中有效户100户，入金量472,7829元，在统计完每一个营销代表所开发客户的情况后，与经理核对，我又将银行员工介绍的客户挑选出来，按户进行现金奖励。其中，奖励的发放工作已经和经理共同发放完毕。

因为客户经理的离职，我去了农行进行驻点工作。在那里，我也深深的体会到了一名营销代表的内心感受。

其实营销就是一种沟通，沟通的方式，沟通的时宜都需要自己去把握。尽量将客户对自己的反感程度降至最低，这样才能把握机会，让他乐意接受我们的产品。

然而大家在沟通上或许表现的并不是很到位，有自尊心方面的原因，有性格上面的局限，有节奏上把握的不准，所以很多人并没有去有效的沟通，可能与之交流的仅仅只是一张无声的宣传单。有了这次的经历，再有自己的思索，因而也在后来交行的驻点工作中切实用到了。

服务部新入一名营销代表，培训工作开始了。除了每天下午对她进行基础培训之外呢，我想，我更多的是在向她传递我们这一行所需要的职业操守和对工作的态度。

在每一次接听咨询电话，在每一次接待客户的工作当中，让她正真意义上的理解自己的工作是一种服务性质的工作。后来，我还单独带她进驻交行。

和她分享我工作上的一些心得：什么样的客户有潜力，什么样的客户不值得去发掘，什么样的年龄层客户我们需要等等，在这些时间里，除了传授，我也通过了实。

什么样的企业适合OKR？

探索型工作更适合用OKR 我们的工作其实分为两类：推算型工作 VS 探索型工作 推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。

推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。 探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。

而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。

因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

I型员工更适合用OKR 员工分为两类：X型员工 VS I型员工 X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。

所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。 I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。

它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。

驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。

需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。

对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。

好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。 以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR 我们的管理思维分为两类：X理论 VS Y理论 X理论：人的消极假设 一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。

需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。 Y理论：人的积极假设 人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。

即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。 OKR的基础理论假设是Y理论。

okr怎么衡量员工的表现和工作状态

国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系。

而OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后落实考核完成情况。OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。

OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。

通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。我们使用日事清的功能实行OKR绩效管理，虽然对员工的基本素质要求很高，但很符合高科技企业的需求和管理，很值得一试。