谁能提供一份TPM全面改善的案例

【来源：CTPM华天谋企管】TPM全面改善的案例自主管理靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复PDCA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。

第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。

自主管理的方法：开展OPL（全员培训）自主培训。靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的OPL活动。

员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。追求“0”缺陷目标。

提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。提升点检效率。

靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。张贴问题票。

靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。

制作看板。靖远二电在推行TPM时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。

利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。焦点改善方面焦点课题活动是一个解决问题的过程，通过收集资料，找准问题的实质，然后去尝试解决问题。

焦点课题活动重视课题制作的过程管理，课题的每个步骤都要纳入管理，建立定时汇报、定时诊断的管理机制，保证焦点课题按照计划要求完成各个阶段工作。 焦点课题活动的各个阶段，应该严格遵循PDCA循环，以事实为依据，用数据说话，进行科学的统计分析，取得可靠的证据。

提案活动方面改善提案活动不同于传统的合理化建议活动。靖远二电改善提案申报以实施型提案为主体，改善提案强调自主实施。

为此，靖远二电规定，跨部门类建议提案不能超过部门提案总量的10%，部门内部班组之间建议类提案由部门组织协调实施，跨部门的建议类提案由改善促进部协调实施。正是由于提案活动是营造浓厚改善变革氛围的最好办法，靖远二电在推行TPM时特别重视对改善提案活动的管理，对提案办法、活动流程以及考评办法等都作了详细的要求。

开展提案活动的具体方法：明确公司改善提案的术语。改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进、革新的工作及想法，包括集体完成的改善提案。

改善提案流程管理。靖远二电将提案活动与专业管理相结合，提案人在填写完《改善提案申请表》时说明改善前现状、存在问题和影响、改善后状况、获得效果等内容，由部门专工审核改善方案是否有可行性、先进性，确定是否采纳，实施完后再由部门专工对实施效果进行评价，部门推行干事对评分情况综合平衡，改善促进部复评并确定奖励金额。

明确考评办法。靖远二电在推行时，主动设立改善提案奖，奖励分综合奖励和单项提案奖励两类。

公司TPM委员会负责复评特级至二级改善提案，公司TPM改善促进部组织专业人员复评其它级别改善提案。广泛开展主题改善活动。

员工人均提案数量和参与率是评价改善提案活动是否有效开展的重要指标。对问题的敏锐性是获得改善点的关键，部门管理人员要将日常工作中存在的问题和更高标准的要求传达给相关班组加以解决。

及时推广和宣传优秀提案。靖远二电在部门申报提案的同时，由部门提出具有推广价值的提案，改善促进部组织专业人员讨论确定后，每月发布一次本月推广提案，部门、班组制定推广计划实施，并在生产会议中汇报完成情况。

同时还要把优秀提案在公司、部门、班组看板中张贴公示，便于其他人员学习、交流。将提案活动与绩效挂钩。

靖远二电将TPM活动的成绩与绩效管理挂钩，每一名员工都必须通过改善提案活动为自己的绩效加分。

谁能提供一份TPM全面改善的案例

【来源：CTPM华天谋企管】TPM全面改善的案例自主管理靖远二电在推行自主管理活动时按照教育、训练、实践、诊断提高的反复PDCA循环，分五个阶段循序渐进地开展活动。

第一阶段为设备初期清扫，主要以设备复原和消灭微缺陷为主；第二阶段为挑战“困难源”、“发生源”活动；第三阶段为总点检，以点检制优化和专业保全为主；第四阶段为点检活动效率化；第五阶段为自主管理体制建立。每个阶段结束后，都必须严格按照各阶段的诊断标准和诊断程序进行诊断验收，确认是否合格，合格后才能进入下一阶段活动。

自主管理的方法：开展OPL（全员培训）自主培训。靖远二电自主管理活动开展了以员工自己学习、亲身当讲师的OPL活动。

员工针对活动的设备性能、结构特点，自己在业余时间查找资料，做成教案，利用班前、班后会时间，每个人上台向其他班员讲授自己对设备、结构、性能理解的要点，并要求讲解时间不能超过1分钟。追求“0”缺陷目标。

提出“0”缺陷是实施精细化管理的要求，通过树立“0”缺陷理念，进一步提升设备品质，确保设备时时处于最佳状态。提升点检效率。

靖远二电将目视化管理作为提高点检效率的有效途径，将设备状态目视化、点检路线目视化，使点检人员能够在最短的时间判断出设备状态，降低了点检时间，使点检人员在有效时间内能够点检范围更广，从而能够及时发现设备问题，并加以处理。张贴问题票。

靖远二电在自主管理活动中坚持问题票管理，即检查人员根据问题实施部门不同张贴不同颜色的问题票，使跨部门实施人员便于找到问题点。问题票在改善后揭去，未揭去的问题票时时提醒实施班组还有问题存在，督促尽快实施。

制作看板。靖远二电在推行TPM时，明确指出要将看板管理作为公司各项管理的一个重要载体，活动中将公司目标、经营方针、安全指标、经济指标逐层分解并建立完善的控制措施，并通过管理看板揭示管理现状。

利用看板管理的方法及时将各部门活动情况予以揭示，并在周会、月度会议中通报，使公司领导能够掌握推行现状，并及时要求部门改进推进方法，不断提高质量。焦点改善方面焦点课题活动是一个解决问题的过程，通过收集资料，找准问题的实质，然后去尝试解决问题。

焦点课题活动重视课题制作的过程管理，课题的每个步骤都要纳入管理，建立定时汇报、定时诊断的管理机制，保证焦点课题按照计划要求完成各个阶段工作。焦点课题活动的各个阶段，应该严格遵循PDCA循环，以事实为依据，用数据说话，进行科学的统计分析，取得可靠的证据。

提案活动方面改善提案活动不同于传统的合理化建议活动。靖远二电改善提案申报以实施型提案为主体，改善提案强调自主实施。

为此，靖远二电规定，跨部门类建议提案不能超过部门提案总量的10%，部门内部班组之间建议类提案由部门组织协调实施，跨部门的建议类提案由改善促进部协调实施。正是由于提案活动是营造浓厚改善变革氛围的最好办法，靖远二电在推行TPM时特别重视对改善提案活动的管理，对提案办法、活动流程以及考评办法等都作了详细的要求。

开展提案活动的具体方法：明确公司改善提案的术语。改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进、革新的工作及想法，包括集体完成的改善提案。

改善提案流程管理。靖远二电将提案活动与专业管理相结合，提案人在填写完《改善提案申请表》时说明改善前现状、存在问题和影响、改善后状况、获得效果等内容，由部门专工审核改善方案是否有可行性、先进性，确定是否采纳，实施完后再由部门专工对实施效果进行评价，部门推行干事对评分情况综合平衡，改善促进部复评并确定奖励金额。

明确考评办法。靖远二电在推行时，主动设立改善提案奖，奖励分综合奖励和单项提案奖励两类。

公司TPM委员会负责复评特级至二级改善提案，公司TPM改善促进部组织专业人员复评其它级别改善提案。广泛开展主题改善活动。

员工人均提案数量和参与率是评价改善提案活动是否有效开展的重要指标。对问题的敏锐性是获得改善点的关键，部门管理人员要将日常工作中存在的问题和更高标准的要求传达给相关班组加以解决。

及时推广和宣传优秀提案。靖远二电在部门申报提案的同时，由部门提出具有推广价值的提案，改善促进部组织专业人员讨论确定后，每月发布一次本月推广提案，部门、班组制定推广计划实施，并在生产会议中汇报完成情况。

同时还要把优秀提案在公司、部门、班组看板中张贴公示，便于其他人员学习、交流。将提案活动与绩效挂钩。

靖远二电将TPM活动的成绩与绩效管理挂钩，每一名员工都必须通过改善提案活动为自己的绩效加分。

推行推行CTPM活动有哪些步骤

TPM是在5S管理活动基础上的一种挑战自我、挑战极限的全方面的改善活动。

其前提是具备5S管理活动的基础，是为避免5S管理活动流于形式而导入的TPM（全面生产维护）管理理方式 TPM活动的建立是从自主维护活动开始的，通过以下七个阶段来推进，个人总结如下： ③自主维护基准设定 通过对前面两项活动的总结，在维护部门的协助下制定针对维护设备的《自主维护基准书》将其作为今后设备维护的标准，在“清扫”、“维护”和《自主维护基准书》制作的过程中逐步加深对设备的认识。 ④综合点检 由综合点检小组（维护部门、促进管理员部门、现场监督员组成）通过事先制定的《综合点检表》实施点检。

并对在点检中发现的问题提出整改议建和改善方向，并针对现场出现的问题对担当人员做出相应的教育。 ⑤自主点检：通过归纳综合点检结果，对点检中出现的问题进行相应的改善，并将其他设备中出现的问题应用在没有检查出问题的设备当中作补充检查（横向比较）。

将自主点检中发现的问题与维护部门研讨并完善《自主维护基准书》和《综合点检表》的内容以便于将其试用在今后的实际点检当中。对变更的内容及时通知到每个担当者，让所有相关人员知晓。

⑥标准化与维持管理 将前面五个阶段总结制定的文本标准化并将这些标准作为日常管理中的一部份分担给相应职责的人员定期执行。 ⑦自主管理彻底化 对前阶段的过程反复彻底的执行，不断的挑战过去的成绩，是决TPM活动能否成功的关键。

通过以上过程的分析认识到：TPM是从自主维护活动开始，通过以上七个阶段，逐步建立健全自“主点检基准”和“综合点检标准文本”。 通过在执行以上标准的过程中增强自主维护意识提高个人素质。

同时不段挑战过去的成绩，使TPM活动进入到一个良性的循序渐进的运作当中。通过TPM活动使现场水平得到慢慢提升，公司的综合效益得到提高。

在5S管理当中推进目视管理：将颜色和数字运用到5S的整理、整顿当中。 数字和颜色标识在管理对象上的应用是目视管理的前提。

在对设备的维护和管理当中，用不同颜色标明指针式仪表（如温度表、电流表，油压表、液面境、水压表等）的正常区和不正常区，这样在平时巡检中每一个人都能通过观察仪表指针的所处区域的颜色判断设备的正常与否，而且对巡检人员的专业水平没有特别要求。 同样在数字仪表、管道走向与分类等项目中也可以做到类似的应用。

这样为推出全员设备管理活动奠定了基础。同TPM一样5S目视管理需要全员的参与和工作的分担。

在工作中不断的重新评估、改进、完善管理制度并反复的执行。 转载至：中国TPM管理专家《CTPM华天谋》。

CTPM的管理模式是什么

1、设备管理的目的： 以最少的投入获得最佳的经济效果。

成本最低、设备故障最少、达到生产工艺要求的精度。 2、设备的五层防护线 ① 操作人员的日常点检为第一层；② 专业点检员的专业点检为第二层；③ 专业技术人员的精密点检为第三层；④ 设备技术诊断为第四层；⑤ 设备维修为第五层。

3、点检定修制（TPM） 以点检定修制为核心的管理模式是目前江铜加工事业部设备管理的主要模式。 宝钢从新日铁引进了一套以预防为主的设备维修管理方式，即TPM全员参加的生产维修制度的设备维修管理模式——点检定修制。

① 定义：所谓点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，它的实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。 简单说它是实现预防维修的一种新体制。

② 特点：点检定修制的特点，简要概括起来有10个，即：⑴ 倾向性管理：它是从严格周期修理制度发展为以状态为主的项目修理制度。每个制度虽然也有周期，但仅作参考，主要依据设备状态来确定修理时间和内容。

防止过维修和欠维修现象的发生。 ⑵ 坚持预防为主：其指导思想是以“防”为主，改变以往以修为主的传统思想，因此可以最大限度地减少事故和故障发生。

⑶ 建立四大标准：点检定修制建有一套较为完整的维修标准体系（即四大标准），点检就是把设备可能发生劣化和故障的部位，设定若干个点，明确规定出维修管理值（检修标准值），点检周期和点检方法，并指定人员，即实行“五定”管理（定点、定标、定期、定法、定人）的维修标准体系，这是贯彻执行点检定修制的技术基础和依据。 ⑷ 建立以点检为核心的管理体制：强调的是基层管理，建立以点检为核心的维修管理体制，整个维修重心下移，让最了解最熟悉现场设备技术状况的点检人员来掌握编制计划大权。

因为他们最有发言权，能够达到预防为主的目的，甚至日修、定修的现场指挥也让点检方担当，这样减少了传统管理的多余层次和环节，信息反馈畅通，使用与管理不脱节，利于实现高效管理。 ⑸ 管理目标集中：减少设备故障，降低维修费用，有利于提高检修效率。

⑹ 突出为生产服务的观念：由于每个检修工程项目在实施中都有标准可依，并且主控项目都有工时工序表，因而计划的命中率很高，这样既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修工程的要求，体现了生产与检修的统一协调性。 ⑺ 实行全员管理：凡参加生产过程的人员都要关心和参加设备维护工作，特别是操作人员负有用好、紧固、清扫、补油、调整、小修理和日常点检业务，使生产人员与点检方融为一体，成为全员管理的基础。

⑻ 采用PDCA工作法：点检定修制在管理上采用PDCA工作方法，各级管理层每月召开一次实绩分析会（班组→作业区→车间（分厂）→ 设备部，自下而上召开），逐级提供资料，用数据和图表来分析当月设备状态、检修工程实施及维修费用使用等情况，并提出改进对策和实施措施。 ⑼ 坚持安全第一：点检定修制坚持安全第一的方针，实行开展安全确认制度，危险预知活动，安全会诊活动三项有效措施，尤其是坚持贯彻执行点检方、检修方、生产方的三方挂（摘）牌制度（以点检为主），这对防止人身伤害事故的发生起到了应有的作用。

⑽ 员工技能的多样化：由于点检定修制自身的要求和设备现代化水平的提高，维修技术的日益发展，对操作、运行、点检人员的素质要求也愈来愈高。 设备点检定修制实质上就是设备点检制与设备定修制的有机结合。

“三好”：管好 用好 修好 “四会”：会使用 会维护 会检查 会排除故障 “八字方针”：整齐 清洁 润滑 安全 4、设备点检制 设备点检制是一种以点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性达到最佳化，实现全员设备维修管理（TPM）的一种综合性基本制度，也是以点检为核心的设备维修管理制度的简称。 点检制的特点： ⑴ 操作人员参加日常设备点检是全员设备维修管理中不可缺少的一个方面。

日常 点检的要求（部位、内容、标准、周期等）则由专业点检员制订、提供，并进行作业指导、检查和评价。 ⑵ 专业点检员分区域对设备负责，既从事设备点检，又负责设备的管理。

⑶ 有一套科学的管理标准、业务流程和推进工作的组织体制。 ⑷ 有比较完善的仪器、仪表及检测手段和现代化的维修设施。

⑸ 有一个完善的操作、点检、维修三位一体的TPM体制。 ⑹ 推行以作业长制为中心的现代化基层管理方式。

5、设备定修制 所谓定修制就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实际技术状况为基础而制定出来的一种检修管理制度。 其目的是为了能安全、经济、高效率地进行检修，以防止检修时间的延长而影响生产。

编制检修计划：把所有生产作业线分为两大类，即它的停机对全厂生产计划的完成有影响的称为主作业线，没有影响的称为辅助作业线。同时按施工管理模式将检修分为日修、定修、年修、抢修。

定（年）修与全厂生产计划关系重大，故定修计划是全厂生产计划的重要内容。 ⑴ 日修：不需要在主作业线停产条件下进行的计划检修称为日修。

日修计划的来源为点检计划和设备隐患的内容等。日修。

谁知道CTPM管理的思想有哪几项啊

管理思想有： 1、事后维修----BM(Breakdown Maintenance) 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。

2、预防维修--PM(Preventive Maintenance) 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。 3、改善维修--CM(Corrective Maintenance) 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

4、维修预防--MP(Maintenance Prevention) 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

5、生产维修--PM(Productive Maintenance) 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。

对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。