克劳斯比

一、克劳斯比和朱兰的质量管理理念

克劳斯比品质理念：——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑—— 克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起，70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场，被高品质的进口日货打得阵脚大乱，当时美国国内一方面有提高品质的呼声，另一方面却又有「提高品质必将增加成本，而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.这样的顾虑似言之成理，但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议，针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销，而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法，其中最容易将人导入歧途的包括以下三点：（1）边际效益的想法：基本上，妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上，几乎每个人都承认品质很重要，但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时，他们都支持不良率降到20%，因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者，至于再降到5%昵？有人开始认为这种努力得不偿失了.如果继续推算下去，我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风，这种想法就像无情的筛子，随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者，当公司改善的支持者被筛成少数时，这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈，这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时，会被大多数的美国的企业领袖，甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上，我们生存于一个不完美的世界，其中没有任何东西可永远不坏，同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生，而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉，我们不会对完美无缺（例如零缺点）有所期待，但却又梦想它的实现.（2）眼前的赔赚：衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表，每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔，所追求的只是眼前的利润.因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤，这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题. （3）人非圣贤，孰能无过：这个想法，常将我们导入犯错为理所当然，犯错后也蛮不在乎的方向，以至于相同的错误一犯再犯，断送了一切品质改善的前途.在<<品质免费>>一书中，克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』，即第一次就把它做好（ DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好，执行时就会事半功倍.克劳斯比在『不流泪的品质』一书中，以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结，例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致；过分依赖售后服务，以为可藉此维持品质；缺乏品质意识；没有标准可循等等.他以明快简洁的方式，提出五大克氏疫苗：（1）共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求，有义无反顾的决心与认知. （2）认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求，培养承诺的决心，教导正确的方法，沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正，以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本，评核分析的『品质评核系统』.（3）沟通.要所有员工了解事实发展的现状，以及自已的成果；各级主管都要认清品管是份内的正常作业；扫除各种上下间沟通障碍，回馈要迅速. （4）执行.公司任何的制度，程序或研究设计，在实际执行前都要先测试，证明可行，但执行后更要掌握任何改进的机会；此外包括供货商在内，都要经常施予训练，并应订为固定计划.（5）确定方针.公司的品质方针要明确，销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后，提出了品管的『四大定理』：（1）品质就是合乎需求.（2）品管系统是预防，而不是检验.所谓「预防」，就是事先了解行事程序，而且知道怎么做才对.（3）工作唯一标准就是「零缺点」，允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准，其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准，但是在现实状况下，任何时候的生产/服务必然多少都有某水准的缺点.然而，即使目前必须允受缺点，最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说，目的在于持续改进系统（4）应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。

克劳斯比再三强调，只有「决心」.「教育」和「执行」是对抗品质问题的抗体。在「不流泪的品管」这一本书中，克氏对这些行动做了非常简单扼要的描述.步骤一：所谓「经营阶层的承诺」，就是指管理阶层要放弃某些他们非常珍惜，属于他们个人的东西，以便能够改善他人生活的品质。

步骤二：品质改进小组就像一群「健康医疗人员」.他们的任务就在于督管和协调组织的「手术、复原和健康」过程.步骤三：品质衡量的目的，就是要查核公司的各种「资源系统和程序」的运作，是否达到预定要求的成果.步骤四。

二、克劳斯比

早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。

当良品率预定为85%，那便是表示容许15%的错误存在。采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。

” 为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

具体说来，相关数据可以表示如下： 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3。 4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 “六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。

GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&C公司（GE公司的子公司）。

六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。

公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。

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三、克劳斯比和朱兰的质量管理理念

克劳斯比品质理念：——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑—— 克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起，70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场，被高品质的进口日货打得阵脚大乱，当时美国国内一方面有提高品质的呼声，另一方面却又有「提高品质必将增加成本，而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.这样的顾虑似言之成理，但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议，针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销，而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法，其中最容易将人导入歧途的包括以下三点：（1）边际效益的想法：基本上，妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上，几乎每个人都承认品质很重要，但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时，他们都支持不良率降到20%，因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者，至于再降到5%昵？有人开始认为这种努力得不偿失了.如果继续推算下去，我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风，这种想法就像无情的筛子，随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者，当公司改善的支持者被筛成少数时，这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈，这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时，会被大多数的美国的企业领袖，甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上，我们生存于一个不完美的世界，其中没有任何东西可永远不坏，同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生，而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉，我们不会对完美无缺（例如零缺点）有所期待，但却又梦想它的实现.（2）眼前的赔赚：衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表，每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔，所追求的只是眼前的利润.因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤，这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题. （3）人非圣贤，孰能无过：这个想法，常将我们导入犯错为理所当然，犯错后也蛮不在乎的方向，以至于相同的错误一犯再犯，断送了一切品质改善的前途.在<<品质免费>>一书中，克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』，即第一次就把它做好（ DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好，执行时就会事半功倍. 克劳斯比在『不流泪的品质』一书中，以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结，例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致；过分依赖售后服务，以为可藉此维持品质；缺乏品质意识；没有标准可循等等.他以明快简洁的方式，提出五大克氏疫苗：（1）共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求，有义无反顾的决心与认知. （2）认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求，培养承诺的决心，教导正确的方法，沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正，以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本，评核分析的『品质评核系统』.（3）沟通.要所有员工了解事实发展的现状，以及自已的成果；各级主管都要认清品管是份内的正常作业；扫除各种上下间沟通障碍，回馈要迅速. （4）执行.公司任何的制度，程序或研究设计，在实际执行前都要先测试，证明可行，但执行后更要掌握任何改进的机会；此外包括供货商在内，都要经常施予训练，并应订为固定计划.（5）确定方针.公司的品质方针要明确，销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后，提出了品管的『四大定理』：（1）品质就是合乎需求.（2）品管系统是预防，而不是检验.所谓「预防」，就是事先了解行事程序，而且知道怎么做才对.（3）工作唯一标准就是「零缺点」，允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准，其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准，但是在现实状况下，任何时候的生产/服务必然多少都有某水准的缺点.然而，即使目前必须允受缺点，最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说，目的在于持续改进系统（4）应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。

步骤二：品质改进小组就像一群「健康医疗人员」.他们的任务就在于督管和协调组织的「手术、复原和健康」过程.步骤三：品质衡量的目的，就是要查核公司的各种「资源系统和程序」的运作，是否达到预定要求的成果.步骤四：品质成本的估计，。

四、试着分析戴明,朱兰,克劳斯比和费根堡姆的质量管理理念的异同点

质量管理大师有

1930年道奇和罗明提出统计抽样检验方法。

1950年代戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。

1960年代初朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。

戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。

日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括： JIT—准时化生产 Kanben—看板生产 Kaizen—质量改进 QFD—质量功能展开田口方法新七种工具由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。

1980年代菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给带来高的经济回报。