1.库存之企业如何真正实现“零库存”

目前号称实现零库存企业都供应链强势环节其实质库存本转嫁给弱势环节并构终端消费者利益贡献 内企业纷纷水操练谁真实现零库存报道说海尔零库存仅限于总部各公司照库存；美号称实现库存压力转嫁给供应商据悉供应商甚至已让其供货车高速公路行驶消耗间让产品落、变美库存 实质整条供应链库存并没减少由于产品依托于整条供应链运转才产、加工销售产品价值或价格由整条供应链本决定仅某环节所所谓零库存并没降低产品整体产本库存本转嫁给弱势环节使利润向强势环节集 要真实现零库存需要几必要条件：整条供应链游协同配合仅靠某企业绝能；二供应链游企业信息化水平相并且足够高零库存与JIT精益产相伴所各企业必须修炼自身内功才能顺其自实现供应链伙伴间零库存；三要强物流系统作支撑 仔细析难发现内企业尚具备三必要条件直销、按需定制零库存闻名戴尔并没意孤行推行直销零库存模式尚完善物流链支撑直销尤其三四级城市适合情戴尔巧妙直销与销结合起走条特色渠道销售 所零库存某企业厢情愿事情仅依托于整供应链游企业信息化程度需要合适产业环境、社环境乃至情盲目追求形式零库存使强势环节欺压弱势环节终破坏整供应链平衡现实需求远发展看实现整条供应链信息化联才通向零库存必由路。

2.我要写一编关于零库存的论文

在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。

因为企业的仓储量为零。在我国企业界，特别是某些大中型企业，“零库存”的营销管理正在加紧推行之中，并已取得引人瞩目的成效。

把库存量控制到最佳数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，是很多企业追求的目标，甚至影响到企业在竞争中的地位。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，零库存是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。

零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。零库存是对某个具体企业，具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。

一、零库存主要形式1.委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。

这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。

日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。2.协作分包方式即美国的“sub——com”方式和日本的“下请”方式。

主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。

主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。

主企业的产品（如家用电器、汽车等）也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。3.轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。

这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。4.准时供应系统在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。

因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。

如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。5.看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。

在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。

6、水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。

这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。

7.无库存储备国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。

因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。

有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。

8.配送方式这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而。

3.零库存的总结语

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。

也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。

所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。

所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。

从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。 曹术华中国是制造业集中的地方，也是全球供应链的集散地。

Viewlocity公司的供应链事件管理软件，瞄准企业在整个供应链管理实际运作中与计划有差异的地方，使企业对供应链上的突发事件作出明智的响应。 我们都有这样的体验：拿起一根皮鞭，手部轻轻地抖动一下，皮鞭会随着手部的抖动逐级放大，到皮鞭的尾部就会出现较大的波动，这就是所谓的皮鞭效应。

传统的供应链是线状的，在供应链上有零部件供应商→制造商→批发商→分销商→商店。在供应链管理过程中，同样也存在着皮鞭效应。

有一家鞋店，一般每月的订货量是100双。有一个月该鞋店突然向分销商订200双鞋。

分销商根据订货量，通过供应链的计划管理软件，预测出市场的需求增加了，并预估其它的鞋店也将增加订货量。因此，分销商向批发商的订货量增加了250双。

而批发商有若干个下级分销商，批发商根据计划预测其它分销商也会增加订货量，由此，反映到制造商那里，就有可能要增加生产1000双鞋。Robert GroveViewlocity公司北亚区总裁从以上的例子也可以看出，供应链已不再是线状的，而是错综复杂的网状结构。

Viewlocity公司北亚区总裁Robert Grove先生认为，供应链存在三个显著的特征：一是波动性，市场的实际需求量与计划量之间存在差异；二是放大性，从商店、分销商、批发商、制造商，一直到零部件供应商，实际需求量与计划量之间波动是逐级放大的；三是延迟性，商店的订货量的波动反映到零部件供应商那里，需要一定的时间。这三大特征对供应链管理来说，是一个很大的挑战。

Robert Grove认为，消除供应链管理的皮鞭效应，可以分四步走：一是集成。让整个供应链上所有的业务伙伴共享信息，是供应链管理的基础。

首先要做到企业内部的信息共享，然后做到企业与合作伙伴之间的信息共享。二是监控。

仅仅通过应用集成来共享信息，并不是最终目的，最重要的是把共享的信息转化成有价值的信息。三是响应。

四是使响应自动化。Viewlocity公司的通用XML连接器AMTrix是一个应用集成的引擎，它能够跨越一系列异构平台和环境，在应用和应用之间进行信息交换。

Viewlocity公司的供应链事件管理应用系统TradeSync包括命令中心分析器、升级管理器、货运监视器、库存监视器、协作门户、社区管理器和整合中心等组件，可以实时监控供应链，并对突发事件采取行动，把供应链管理的风险降至最低。TradeSync Shipment Visibility 通过扩展的供应网络，使用动态生成的捕获计划和静态的模式化路由，可以捕获每个路径的具体货运执行数据，包括货物来源、目的地、临时和预期的发送时间、集装箱描述及数量等信息，实现完整的货运追踪。

该系统提供灵活的方法来定义关键的供应链事件，当这些事件发生时，可以提供多种方法来通知用户。TradeSync Inventory Visibility组件提供通用的库存视图，通过多重定位提供当前库存状况的实时数据，用户可以获取信息来控制和管理库存。

零库存，在实际的生产运用中是不可能实现的。因为要涉及到生产管理的各个环节。

所谓理想的“零库存”应该是“生产在制量”的零库存。在生产的各个工序中达到理想的零浪费原则。

在原材料和半成品库存中要实现“配套原则”。

4.什么是零库存

零库存是一个特殊的库存概念，它并不是储存商品的数量真正为零，而是通过实施特定 库存控制策略，实现库存量的最小化。

零库存可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 零库存是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存，其实现的形式主要有以下8个： 1、准时备货。

进货计划的制订、执行一定要准时。 2、看板方式。

对库存各品种排列在看板上，随时变化，以便向上一环节发出备货指令，做到准时同步。 3、水龙头方式。

是一种即时供应制度，像拧开水龙头一样，随时都有水流进来。 4、无库存储备。

如铝是战备物资，国家将其做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，库内不存。 5、协作分包方式。

如汽车制造业，将各种备件分包给协作厂家生产，组装时再让协作厂生产、运输过来，从而实现总厂零库存。 如卷烟经营实行访销管理模式后，访、送形成轮动，原卷烟批发部实现了真正意义的零库存。

这种轮动如扩大到上边分公司一级，那么县级公司的库存也可以达到零库存的水平。 6、轮动方式。

如卷烟经营实行访销模式后，访、送形成轮动，原卷烟批发部实现了真正意义的零库存。 这种轮功如扩大到上边分公司一级，那么县级公司的库存也可以达到零库存的水平。

7、委托保管方式。如某一批商品已卖给了客户，客户没有地方存放，受客户委托仍在原地代为保管，从而达到零库存。

8、配送方式。建立规范、定时的配送体系，及时为客户配送，使客户实现零库存。

5.我国零库存的发展 400字左右

零库存"是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。

零库存是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为"零"，即不保持为存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。 1.委托保管方式 2.协作分包方式 3.轮动方式 4.准时供应系统 5.看板方式 6."水龙头方式" 7.无库存储备 8.配送方式 零库存形式之一：委托保管方式 委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。

但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。 零库存形式之二：协作分包方式 协作分包方式：即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。

主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。

主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

零库存形式之三：轮动方式 轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

零库存形式之四：准时供应系统 在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。

准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。

零库存形式之五：看板方式 看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称"传票卡制度"或"卡片"制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。

采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。 零库存形式之六："水龙头方式" 水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。

这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。

适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。

零库存形式之七：无库存储备 国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。

因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。

有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。 零库存形式之八：配送方式 这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。

6.库存及零库存的理论认识有哪些

1 库存 所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。

库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。 实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。

2。2 零库存的涵义及其对企业的作用 零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。

所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。 它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。

企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。 零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

7.大库存与零库存读后感

我们常常把库存比喻成“魔鬼”，因此要尽可能地消灭或减少库存。

然而，当我们遇到物料短缺的时候，库存又成为了救世的“天使”。在天使和魔鬼之间转变的其实并不是库存的多与少，而是我们对库存进行的配置的不同。

即库存点的地理分布、库存量的多少、库存补充的策略等等，不同的配置方案会得出截然不同的结果。 我们都知道，丰田和戴尔所推行的“零库存”配置策略为企业节省了大量的成本，它们的成功为行业树立了标杆。

所谓“零库存策略”，即企业与企业之间通过信息共享、物流配合，实现了供应链流程的无缝对接，从而将供应链条上的整体库存降至最低，甚至使得供应链上某些部分的库存接近于零。 有趣的是，在我们不断提倡“零库存”配置模式的时候，有一家企业却因为它的“大库存”配置模式而获得了巨大的成功，它便是姚明织带。

案例：姚明织带的大库存策略 我们这里说的姚明，并不是那个中国人都知道的篮球明星，而是一位传奇的企业家，他的名字也叫姚明。从赢得“双反（反倾销、反补贴）”官司，到通过法律途径获得“姚明”商标，再到如今响当当的全球织带“冠军”，姚明所取得的每一步成功看上去似乎都顺风顺水，毫无悬念。

甚至还会给人造成一种假象，即姚明的成功有太多的“运气”和“偶然”的成分。事实真是如此吗？ 生产周期长、品类多、工艺复杂，这些都是织带行业长期存在的普遍性的问题。

过去，织带行业各生产企业普遍采用MTO(maketoorder)订单式生产，基本上仅保留少量库存，其好处在于库存积压少，企业风险小，但交期漫长，边际成本高，很难实现规模效益。 这种MTO的模式，让生产部门感到异常“痛苦”，尽管每次生产出来的织带都不愁销路，但销售部门往往让生产部门今天生产A品类，明天生产B品类，生产的预估性差，突然而至的订单常让生产部门措手不及，而生产线的频繁切换也产生了巨大的成本。

最关键的是，吃力还不讨好，客户订单的及时交货率上不去，客户的满意度也不高。究其原因，是“客户需求”和“生产供应”的矛盾没有很好地协调处理。

一方面，客户对于快速交货的需求不断提高，另外一方面，生产系统所固有的长期周、反应慢的特性一时难以改变。这两者之间的矛盾造成了一系列的问题。

为了解决这些矛盾，提高客户的满意度。姚明织带采用了其独特的“大库存”模式。

与提倡“安全库存”或“零库存”的制造企业不同，姚明选择了另一条看似与之相悖的道路。公司常年备有8亿-10亿码的丝带库存，可以及时满足众多客户批量小、交货快的需求。

当其他供应商还在迟疑要不要接小批量的订单时，姚明已经把优质的丝带送到了客户手上，而客户则无需为自己获得的便捷服务支付更高的费用。 “大库存模式”的特色可以总结为三点：一是常年对外承诺备有现货；二是遇到补充库存与客户订单间出现排产冲突时，以补充库存为优先原则；三是在库容允许的情况下，开足马力生产而不考虑库存水平超出安全库存的程度。

相比之下，国内大部分制造企业采取的是安全库存的模式。一般而言，实行安全库存的做法是预测未来一段时间内的订货需求，并设置订货点，当库存水平降低到这个订货点时，就启动生产进行补货。

从这个角度看，实施安全库存战略的企业可以在库存成本与品质和交期之间取得一个平衡。但它的不足是，企业一般不会追求绝对满足客户的现货需求，也不会进行超出安全库存的生产。

一旦遇到大规模的订单，企业仍可能出现缺货的现象。 值得一提的是，大库存并不简单地意味着库存越多越好，姚明织带同样预见到了可能遭遇的风险。

为此，公司设计了具有“姚明特色”的库存策略。 首先，假使公司在所有织带品种上都采取现货供应，那么占用的资金量将使公司难以承受。

因此，姚明织带选择的库存集中在196种颜色、11种材质的品类中。其二，为了兼顾锁定品类的产能以及产品线的扩充，公司采用了产能与产品线滚动式扩张的战略，既考虑到即时交货的需求，也满足了产品线的扩展。

与此同时，公司在销售淡季仍开足马力生产，试图为接下来的销售旺季提供充足的现货。 在金蝶商业价值研究院副院长吴生平眼里，姚明织带的“大销售、大生产、大库存”模式的核心就是通过规模化生产和精益化管理降低生产成本，通过库存规避由各种因素导致的原材料价格上涨风险，并应对市场销售价格下降的挤压。

但不得不说，满足了客户的现货需求，并取得了稳定的产品品质后，由此带来的高库存成本，也可能削弱产品的价格竞争力。姚明织带的库存一般会在最长不超过6个月的时间内全部消化掉。

这种大库存模式有其历史的特殊性。一方面，素色带的需求在80%以上，姚明织带备的库存绝大部分都是素色带，不太可能滞销；另一方面，国内的GDP在上升，原材料价格也在不断上涨，提前备货可以锁定成本。

除此以外，配合大库存的规模化量产，姚明织带对涤纶织带产品的生产工艺展开了不断的改进，提倡精益生产。相对尼龙材料，涤纶虽然价格便宜，但由于吸水性低摩擦产生的静电大，为此涤纶长纤用于织带生产时会遇到染色性能差等工艺困难。

为了解决涤纶织带的。

8.关于零库存的问题

如果你的竞争优势主要考虑外部市场的话.零库存并不属于竞争优势的范畴.但是，可以被认为是一种"开源节流"的方式，以此转化成外部的竞争力.

实施零库存，在一定程度上降低了公司或者工厂在仓库管理及仓库租用等相关支出上得到了节省（减少）.但是，零库存是一套完善的库存系统，包括货物的定料采购，运输，存仓/转存，和出仓的具体操作流程.因此，每个流程环节都需要非常紧密的联系（比原有的控量库存要更加紧密）；一旦有环节出现漏洞或者无法衔接，就会导致后面所有的流程环节停止运做或者无力运做.

零库存，对制造业和加工业来说，是相对理想的节省库存开支的方式；但是需要有非常完善的订料和出料的机制来完成对物料的控制.而且在供应商管理方面，也是非常紧密的.采取同一货品，不同供应商供应，可以保证原本的供应商无法按时供应时，能够采取紧急的调换，避免生产材料不到位而导致的生产停顿.

如果，通过节省内部开支，降低外部销售价格.从成本的节约上获得更大的利润空间以及更优越的价格竞争力.那么，不管是零库存也好，ERP也好，都会给企业带来好处.

9.库存之企业如何真正实现“零库存”

目前号称实现零库存的企业，都是供应链上的强势环节，其实质只不过是将库存成本转嫁给弱势环节，并不构成对终端消费者的利益贡献。

国内企业纷纷下水操练，但有谁真正实现零库存了吗？有报道说，海尔的零库存仅限于总部，各地分公司照样有库存；国美号称实现了，但也是将库存压力转嫁给了供应商，据悉有的供应商甚至不得已让其供货车在高速公路上来回行驶，消耗时间，为的就是不让产品落地、变成国美的库存。

实质上，整条供应链的库存并没有减少。由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的零库存并没有降低产品的整体生产成本，只不过是将库存成本转嫁给弱势环节，而使利润向强势环节集中。

因此，要真正实现零库存，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，所以各企业必须修炼自身的内功，才能顺其自然地实现供应链伙伴间的零库存；三是要有强大的物流系统作支撑。

仔细分析后不难发现，国内企业尚不具备这三个必要条件。以直销、按需定制和零库存而闻名的戴尔，就并没有一意孤行地在中国推行它的直销和零库存模式，因为中国尚不完善的物流链无法支撑它的直销，尤其是在三四级城市。为适合中国国情，戴尔巧妙地将直销与分销结合在一起，走出了一条有中国特色的渠道销售。

所以，零库存不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的零库存，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向零库存的必由之路。